Selasa, 18 Oktober 2011

analisa kota

Penelitian ini dilakukan di dua lokasi simpang Pasteur-Pasirkaliki pada lengan simpang jalan Junjunan dan Simpang Merdeka-Martadinata pada lengan simpang jalan Juanda simpang bersinyal dengan sistem pengendalian lalulintas pada suatu daerah atau Area Traffic Control System (ACTS). Penelitian ini dilakukan dengan cara menghitung untuk mendapatkan berapa panjang antrian yang terjadi saat lampu merah aktif, Penghitungan ini dilakukan untuk kendaraan paling depan dan paling belakang dalam antrian, dan tundaan saat awal hijau kendaraan melintasi stop line, mengidentifikasi karakteristik panjang antrian dan prosentase antrian jenis kendaraan yang ditinjau dilokasi pengolahan data ini dilakukan dengan menggunakan Statistica Program For Sosial Science (SPSS) Versi 7,5 .Membandingkan perbedaan metode dibuat untuk mengevaluasi hubungan tundaan dan antrian kendaraan pada masing- masing lajur.

Panjang antrian yang terbentuk dilajur dua lebih panjang dari antrian dilajur satu. Sebagian besar pengemudi yang menuju kelintasan akan memeiliki kecenderungan yang sama, yaitu selalu berusaha mencari antrian yang terpendek dengan hambatan minimum.

Durasi lampu hijau memberikan pengaruh yang signifikan terhadap tundaan dan panjang antrian untuk masing-masing lajur. Selama periode pengamatan durasi hijau sebesar 55,8 detik akan diperoleh rata-rata total tundaan sebesar 115,8 detik untuk jalan Junjunan sedangkan jalan Juanda total tundaan sebesar 88,2 detik durasi hijau sebesar 59,2 detik. Dari hasil analisis dilapangan tersebut satuan panjang antrian kendaraan untuk jalur pendekat lintasan diperoleh Lv = 3.48 m/kend atau Lp = 3.82 m/smp. Hasil tersebut ditetapkan sebagai jumlah sebagian besar kendaraan ringan (LV) seperti mobil penumpang. Untuk masing-masing lajur panjang antrian dengan metode multi regresi memiliki kesesuaian lebih baik, dibandingkan dengan metode MKJI menunjukkan hasil over estimate dengan kenyataan, hubungan panjang antrian terhadap tundaan kendaraan akan memberi pengaruh terhadap rata - rata tundaan per - kendaraan pada jalan Junjunan lajur satu sebesar 31.05 detik dan panjang antrian 67.36 meter Jalan Juanda lajur satu sebesar 20.31 detik dan panjang antrian 65.54 meter. Kendaraan dengan karakteristik dan keinginan pengemudi bergerak pada antrian lajur dua memiliki kecenderungan untuk merging kelajur satu perilaku tersebut akan menambah besar tundaan yang dialami oleh kendaraan dalam antrian.

Nama

: Anak Agung Ngurah Putra Oyong Wirayoga
Tgl. Lulus

:
Pembimbing

: Dr.-Ing.Ir. Ahmad Munawar, M.Sc.
Judul

: Penggunaan Program Sistem 3 L Dalam Analisis Kecelakaan Lalulintas (Studi Kasus Di Kabupaten Badung – Bali).
Abstrak


Pesatnya pertumbuhan penduduk dan jumlah kunjungan wisatawan di kabupaten Badung Propinsi Bali, menimbulkan tingkat pergerakan manusia dan kendaraan yang semakin tinggi. Salah satu efek negatif dari meningkatnya pergerakan manusia dan kendaraan adalah terjadi peningkatan jumlah kejadian kecelakaan lalu lintas di kabupaten Badung. Pendataan kecelakaan dan informasi lokasi rawan kecelakaan yang akurat sangat diperlukan dalam upaya pencegahan dan penanggulangan kecelakaan lalu lintas. Program yang dapat digunakan untuk membantu pendataan kecelakaan lalu lintas adalah program Sistem 3-L yang dikembangkan oleh Pusat Penelitian dan Pengembangan Jalan Bandung bekerja sama dengan TRL-UK.

Program Sistem 3-L (Lahta Laka Lantas) merupakan program sistem pendataan kecelakaan lalu lintas yang dikembangkan dari program Microcomputer Accident Analysis Package (MAAP ver. 5) yang dilengkapi dengan perangkat analisis kecelakaan lalu lintas. Langkah awal yang dilakukan dalam penggunaan program Sistem 3-L adalah memasukkan data kecelakaan ke dalam formulir 3-L kemudian direkam ke dalam Program Sistem 3-L. Data kecelakaan lalu lintas yang telah terekam dianalisis dengan menggunakan Program Sistem 3-L, sehingga diketahui lokasi yang mempunyai frekuensi kecelakaan tinggi dan pola umum kecelakaan pada lokasi tersebut.

Penggunaan Program Sistem 3-L dalam analisis kecelakaan membutuhkan ketelitian dan kecermatan dalam proses pemasukan data informasi kecelakaan. Kesulitan dialami pada saat proses pemasukan maupun proses perekaman data kecelakaan lalu lintas karena banyaknya informasi kecelakaan yang harus dimasukan ke dalam Program Sistem 3-L.

Berdasarkan hasil pengolahan data yang dilakukan diperoleh gambaran umum kecelakaan yang terjadi berdasarkan jumlah kecelakaan, jumlah kendaraan yang terlibat dan jumlah korban yang terlibat kecelakaan. Hasil pengolahan memperlihatkan usia korban yang terbanyak terlibat kecelakaan adalah usia 16-20 tahun (28,4%), tipe tabrakan yang paling sering terjadi adalah tabrak depan-depan (47,6%), faktor penyebab kecelakaan paling banyak adalah faktor manusia karena kurang antisipasi (42,6%), hari yang paling sering terjadi kecelakaan adalah hari senin (18,4%), ruas jalan paling sering terjadi kecelakaan adalah ruas jalan negara dengan nomor ruas jalan N042 yaitu ruas jalan by pass Ngurah Rai. Dari masukkan koordinat (X,Y) diperoleh peta rawan kecelakaan dalam bentuk peta scan. Hasil evaluasi Program Sistem 3-L mengusulkan perlunya penyempurnaan pada program dalam proses perekamannya dengan memperbesar kolom masukan data kecelakaan sehingga informasi kecelakaan lalu lintas dapat secara lengkap diperoleh.dan pemetaan daerah rawan kecelakaan disarankan menggunakan peta digital agar lebih informatif

Senin, 17 Oktober 2011

Cargo Kelas Eksekutif


Garuda Indonesia menargetkan market sharenya di bisnis cargo shipment dalam negeri bisa naik dari 47% pada 2008 menjadi 52% di 2009. Upaya mendongkrak market share international cargo shipment ini dilakukan dengan meluncurkan layanan kargo international shipment kelas eksekutif. Demikian disampaikan President & CEO Garuda lndonesia, Emirsyah Satar di Ritz Carlton Hotel, Paciflc Place, Jakarta, Rabu (18/2/2009).


Next..


Layanan baru Garuda Indonesia ini bernama GO Product yang fokus untuk kepentingan bisnis international cargo. Segmen yang menjadi fokus adalah korporasi, lembaga, institusi pemerintah, event organizer, selain market perorangan sebagai konsumennya. "Peluncuran GO Product pada pagi hari ini merupakan salah satu upaya konkrit Garuda dalam memberikan peningkatan pelayanan kepada para pengguna jasa air cargo shipment dan sekaligus upaya meningkatkan pendapatan perusahaan air shipment," katanya.

Direktur Komersial Garuda Agus Priyanto menambahkan, GO Product bisa menyumbang US$ 13 juta kepada pendapatan Garuda tahun 2009. Kontribusi tersebut meningkat 15% dari kontribusi pengiriman air cargo Garuda tahun lalu. "Kontribusi terhadap pendapatan cargo shipment ada tambahan, sekitar US$ 13 juta untuk 2009. Pertumbuhannya 15 persen dari kontribusi tahun lalu," katanya.

Ia mengatakan, pelayanan GO Product Garuda saat ini hanya akan dilakukan di Bandara Cengkareng dengan tujuan seluruh kota di Indonesia. Ke depan, perseroan sedang menjajaki beberapa mitra di luar negeri untuk bisa melakukan pengiriman cargo shipment internasional. "Saat ini pengiriman dari Cengkareng untuk domestik dulu. Kita juga sedang jajaki partner untuk international cargo shipment," imbuhnya.

Kapasitas pengiriman international shipment sendiri tidak berubah, hanya saja kali ini international cargo dikemas dengan lebih baik lagi dan dipilah-pilah berdasarkan jenis barang air cargo shipment. "Awalnya kan belum package secara baik. Antara satu komoditi dengan lainnya belum dibedakan, dengan Go Product jadi lebih jelas diferensiasinya," katanya.

GO Product yang peluncurannya juga dihadiri oleh Menteri Perhubungan Jusman Syafei Djamal ini menawarkan layanan pengiriman air shipment secara eksklusif kepada pelanggan air cargo Garuda lndonesia disertai jaminan kecepatan dan kepastian keberangkatan. Jusman menyampaikan, Garuda lndonesia memang seharusnya memberikan nilai tambah bagi para pengguna jasanya dalam hal ini dibidang angkutan cargo shipment yang akhimya akan berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. "Sebagai penerbangan full service hendaknya Garuda lndonesia secara terus menerus menjadi pionir dalam peningkatan pelayanan kepada para pengguna jasa," tambah Jusman.

Minggu, 13 September 2009

Analisa Sistem Pengendalian Manajemen Garuda Indonesia

Posted February 25th, 2009 by suka_belajarManajemen Stratejik Chapter 1
The Nature of Management Control System
PT. Garuda Indonesia

Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan nasional Indonesia. Maskapai ini menguasai 50% pasar penerbangan dosmestik. Berkat perluasan customer service dan kerja sama dengan maskapai penerbangan lain, Garuda menjadi pemain penting di pasaran internasional.
Read More..


Untuk melayani pasaran yang luas ini, garuda memiliki 40 kantor cabang di seluruh Indonesia, 38 kantor cabang di berbagai kota di seluruh dunia, dan kantor perwakilan di 13 kota.
Berikut ini merupakan pesawat-pesawat yang dimiliki oleh Garuda Indonesia. Dengan armada ini, Garuda melayani 30 tujuan penerbangan domestik dan 24 penerbangan internasional.
No. Type Total Seat Capacity
1. B-747-400 3 405
2. A-330-300 6 293
3. B-737-400 26 124
4. B-737-300 17 104
5. B-737-500 5 92
Total 57

Sejarah singkat
Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang melawan Belanda. Pada saat ini, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3.
26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi maskapai penerbangan ini. Pada saat itu nama maskapai ini adalah Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan masyarakat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir.
Pemerintah Burma banyak menolong maskapai ini pada masa awal maskapai ini. Oleh karena itu, pada saat maskapai ini diresmikan sebagai perusahaan pada 31 Maret 1950, Garuda menyumbangkan Pemerintah Burma sebuah pesawat DC-3.
Pada 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat, tetapi pada 1955 pesawat Catalina mereka harus pensiun. Tahun 1956 mereka membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.
Tahun 1960-an adalah saat kemajuan pesat maskapai ini. Tahun 1965 Garuda mendapat dua pesawat baru yaitu pesawat jet Convair 990 dan pesawat turboprop Lockheed L-118 Electra. Pada tahun 1961 dibuka jalur menuju Bandara Internasional Kai Tak di Hong Kong dan tahun 1965 tibalah era jet, dengan DC-8 mereka membuat jalur penerbangan ke Bandara Schiphol di Haarlemmeer, Belanda, Eropa.
Tahun 1970-an Garuda mengambil perangkat DC-9 dan juga Pesawat Jet kecil Fokker F28 saat itu Garuda memiliki 36 pesawat F28 dan merupakan operator pesawat terbesar di dunia untuk jenis pesawat tersebut, sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300. Dan juga Boeing 737, juga McDonnell Douglas MD-11.
Dalam tahun 1990-an, Garuda mengalami beberapa musibah, dan maskapai ini mengalami periode ekonomi sulit. Tetapi, dalam tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.
Salah satu lelucon mengenai maskapai penerbangan ini adalah bahwa Garuda merupakan akronim. Akronim ini adalah kepanjangan dari "Good And Reliable Under Dutch Administration" (baik dan dapat diandalkan di bawah administrasi Belanda).

Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT Garuda Indonesia
Dewan Komisaris :
• Mr. Abdulgani (Chairman)
• Mrs. Gunarni Soeworo
• Mr. Bambang Wahyudi
• Mr. Slamet Riyanto
• Mr. Aries Muftie

Dewan Direksi :
President & CEO : Emirsyah Satar.
EVP. Engineering, Maintenance & Information System : Sunarko Kuncoro.
EVP. Marketing and Sales : Agus Priyanto.
EVP Services : Arya Respati Suryono.
EVP Operations : Ari Sapari.
EVP Corporate Affair and Bussines Support : Achirina
EVP Finance : Alex M.T Maneklaren.

Business Unit PT Garuda Indonesia
Garuda Aviation Training and Education (GATE)
Merupakan anak perusahaan garuda Indonesia yang bergerak dibidang pelatihan penerbangan. Servis dan fasilitas yang dimiliki antara lain:
• Certificate of ISO 9001:2000 from TUV - Germany •
• Flight simulator of F-28, A-330, DC-9, DC-10, B 747-200, MD-11, B 737 300/400 •
• Static and motion mock-up of narrow and wide body aircraft (include escape sliding and swimming poll for emergency-procedure practice)
• Door trainers of narrow and wide body aircraft
• Maintenance simulator
• Cockpit procedure trainer
• Live-in accommodation for student

Garuda Medical Center (GMC) / Garuda Sentra Medika (GSM)
Merupakan penyedia jasa layanan kesehatan yang telah berpengalaman selama 50 tahun dalam bidang layanan kesehatan, dengan mengutamakan profesionalisme dan kepuasan pelanggan.
Tadinya Garuda Medical Centre merupakan salah satu divisi dari Garuda Indonesia yang bernama Pusat Kesehatan dan Layanan Medis. Pada tahun 1998, bentuk ini diubah menjadi business unit tersendiri yang berada dibawah satu direktorat yaitu Direktorat SBU, sehingga sebutan dinas pelayanan kini berubah menjadi SBU Garuda Sentra Medika.
Menyediakan dua macam layanan kesehatan yaitu GSM Healthcare (Program layanan Kesehatan) seperti layanan dokter umum, dokter gigi, dokter spesialis, laboratorium dan UGD. Layanan yang lain adalah GSM Medicare (Program Jaminan Pemeliharaan Kesehatan).
Perolehan sertifikat ISO 9001:2000 adalah bukti dari komitmen GSM terhadap mutu pelayanan.

PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia (GMF Aero Asia)
Merupakan anak perusahaan PT. Garuda Indonesia yang bergerak di bidang maintenance pesawat terbang. Perusahaan ini didirikan 50 tahun yang lalu dan berkantor di Bandara Internasional Soekarno-Hatta, Jakarta. Beroperasi di fasilitas seluas 115 hektar, dan didukung oleh teknisi sebanyak 2500 orang serta alat-alat berat yang canggih.

PT Aerowisata
PT. Aerowisata merupakan perusahaan hospitality and tourism yang pada awalnya didirikan karena pariwisata Indonesia yang sedang berkembang dengan pesat. Dalam waktu singkat PT. Aerowisata telah menjadi pionir dalam usaha sejenis yang ada di Indonesia. Selain berfungsi sebagai pendukung operasi Garuda, PT Aerowisata juga memiliki business unit seperti hotel (Sanur Beach Hotel, Hotel Preanger,dll.), jasa travel (Satriavi), catering, transportasi darat dan masih banyak lagi.

Citilink
Mulai beroperasi sejak tahun 2001. Merupakan low-cost airline untuk masyarakat menengah yang ingin membutuhkan jasa penerbangan dengan harga terjangkau. Saat ini daerah tujuan hanya meliputi Jakarta, Surabaya, Bali, Yogyakarta, Balikpapan dan Tarakan.

PT. Abacus Distribution System
Merupakan perusahaan berbasis Computerized Reservations System yang berhubungan dengan pemesanan tiket yang membantu travel biro dalam melakukan operasinya. Karena itulah PtT. Garuda Indonesia memutuskan untuk bergabung dengan Abacus Internanational pada tahun 1993 dan namanya berubah menjadi Abacus Indonesia. Pada tanggal 1 Maret 1995 PT. Abacus Distribution System Indonesia resmi berdiri sendiri di bawah Garuda Indonesia yang bermarkas Jl. Jendral Sudirman, Kav. 3-4 Jakarta.

PT. GAPURA ANGKASA
(Ground Handling)

CARGO
Perusahaan yang menangani kargo/pengangkutan barang. Pada tahun 2001 resmi menjadi SBU.

Elemen-elemen sistem pengendalian :
1. Pelacak (detector) atau sensor
Detector melaporkan apa yang terjadi di dalam suatu organisasi. Apabila diterapkan pada manajemen Garuda maka yang berfungsi sebagai detektor adalah bagian Marketing and Sales. Misalnya jika ada penurunan penjualan, maka manajer bagian penjualan akan melaporkannya ke assesor.
2. Penaksir (assestor)
Perangkat yang menentukan dampak dari peristiwa aktual dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance. Mereka membandingkan antara budget dan aktual, jika penjualan tidak sesuai dengan target maka harus dilaporkan pada bagian efector.
3. Effector
Suatu perangkat (sering disebut feedback) yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi. Setelah masalah diindikasikan maka tugas effector, dalam manajemen adalah CEO, mengambil keputusan untuk mengatasi masalah tersebut.
4. Jaringan komunikasi
Perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assesor dan assesor dengan effector. Dalam suatu organisasi, komunikasi antar departemen sangat penting untuk menjamin bahwa setiap informasi telah disampaikan dengan benar. Di zaman teknologi informasi sakarang ini, informasi sangat vital bagi perusahaan. Tanpa informasi perusahaan akan kalaah bersaing dari kompetitornya. Oleh karena itu peran Chief Information Officer dibutuhkan untuk mendesain jaringan/sistem komunikasi dan informasi yang dapat diandalkan untuk membantu perusahaan dalam mencapai goalnya.

Chapter 2
Understanding Strategies

GOALS
Pada umumnya goal/tujuan perusahaan dirumuskan oleh CEO dengan nasehat dari anggota senior manajemen lainnya dan selanjutnya disahkan oleh board of director.
Seperti yang tercantum dalam website resminya, tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan. Hal ini terbukti dari lampiran yang dicantumkan pada makalah ini.
Anak perusahaan Garuda juga menerapkan tujuan yang sejalan dengan perusahaan induknya, yaitu kepuasan pelanggan.

VISI DAN MISI PT. Garuda Indonesia
Visi
‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’
Misi
1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

SRATEGIES
Strategi adalah petunjuk umum yang mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuannya. Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation).
Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :

Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan

Lingkungan eksternal Garuda Indonesia
Technology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai

Analisis SWOT
Strength :
- On time performance
- Service yang cepat dan memuaskan
- Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
- Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
- Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
- Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
- Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
- Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity :
- pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
- meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
- Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
- Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
- Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
- Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).

Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).

Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies. Operating synergies ini dapat berupa :
- kemampuan untuk membagi sumber daya
- kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
- Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
- PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
- PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
- PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
- PT. Gapura Angkasa, ground handling.
- PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
- Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
- CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya. Core competencies yang dimiliki Garuda Group adalah dibdang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.

Bussiness Unit Level Strategy
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.

Citilink
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. Untuk menentukan strategi yang sesuai, dapat menggunakan analisis industri Porter’s Five Force Model. Berikut analisisnya :
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
- Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri jasa maskapai penerbangan di Indonesia sangat tinggi
- Jumlah kompetitor : karena pertumbuhan industrinya sangat cepat, maka jumlah pesaing sangat banyak
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; masyarakat Indonesia saat ini membutuhkan alat transportasi yang cepat untuk jadi pasarnya sangat luas
3. The bargaining power of supplier. Salah satu keunggulan yang dimiliki Citilink adalah suplier karena hampir semua kebutuhan Citilink disuplai oleh perusahaan induknya, Garuda.
4. Threat from substitutes. Dengan banyaknya penerbangan sejenis di Indonesia ancaman beralihnya pelanggan sangat tinggi.
5. Threat of new entry. Dengan banyaknya perusahaan penerbangan yang menjual pesawat lamanya dengan harga murah, diperkirakan akan banyak perusahaan baruyang bergerak di bidang ini.

Dari analisa diatas sebaiknya competitive advantage yang dipilih adalah low cost. Citilink telah mempraktekan strategi tersebut. Harga tiket yang cukup murah dibandingkan perusahaan penerbangan domestik lainnya yaitu sekitar 30% lebih murah dibanding Garuda Indonesia, sasarannya jelas adalah penumpang kelas menengah yang membutuhkan transportasi yang cepat dan nyaman dengan pelayanan yang memuaskan tentunya.

PT. Aerowisata International
PT. Aerowisata merupakan hospitality industry. Visinya adalah “Customer Comes First” dengan fokus utama memuaskan pelanggannya. Saat ini berada di dalam tahapan ‘star’ karena perkembangannya yang sangat pesat. Jadi misinya adalah terus mempertahankan keunggulannya. Sebelumnya, Aerowisata merupakan bagian kecil dari Garuda hingga akhirnya berkembang, mandiri dan bahkan kini memiliki business unit sendiri, yaitu :
- PT. Mirtasari Hotel, PT. Bina Inti Dinamika, Sanur Beach Hotel dll. yang bergerak di bidang perhotelan
- PT. Citra Sarana Service, jasa boga
- PT. Satriavi, bergerak dalam bidang biro perjalanan
- PT. Aero Jasa Perkasa, keagenan transportasi udara
- PT. Mandira Era Jasa Wahana, transportasi darat
- Garuda Orient Holidays Pty Limited, wisata

Dilihat dari bussiness unitnya, corporate level strategy yang diterapkan Aerowisata sama dengan Garuda yaitu related diversified firm. Sedangkan business unit level strategy yang diterapkan adalah diferentiation. Gunakan Porter’s Five Force Model untuk menentukan business level strategy.
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
- Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri pariwisata di Indonesia sedang mengalami kelesuan
- Jumlah kompetitor : belum terlalu banyak
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; cukup banyak turis yang membutuhkan jasa pelayanan wisata yang lengkap dan Aerowisata mampu menyediakan semuanya karena didukung oleh BU dan perusahaan induknya.
3. The bargaining power of supplier. Salah satu suplai Aerowisata adalah SDM. Untuk pelatihan pegawai bisa memanfaatkan BU Garuda yaitu GATE.
4. Threat from substitutes. Karena belum banyak jasa seperti ini jadi ancamannya belum terlau besar.
5. Threat of new entry. Luasnya industri ini memungkinkan banyaknya perusahaan baru yang tertarik untuk masuk ke bidang wisata.

PT. Aerowisata berupaya terus mengembangkan kualitas jasa pelayanannya dengan selalu beradaptasi dengan teknologi baru, menambah kantor perwakilan baik di dalam maupun di luar negeri, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan pelatihan intensif dan rotasi pegawai dengan maksud untuk meningkatkan dan memuaskan jumlah pelanggan.

PT. Garuda Sentra Medika
Bergerak di bidang pelayanan kesehatan. Visinya adalah adalah menjadi pusat penyedia jasa layanan kesehatan terkemuka di Indonesia, melalui pelayanan profesional, berstandar internasional dengan mengutamakan kepuasan pelanggan.
Sedangkan misinya :
• Membangun citra sebagai penyedia layanan kesehatan profesional, yang berstandar internasional
• Mengelola Healthcare Services dan Managed Care dengan efektif dan efisien
• Mengembangkan produk-produk layanan kesehatan penerbangan, jaringan klinik satelit dan rumah sakit
• Meningkatkan kompetensi, profesionalisme & kesejahteraan SDM
• Meningkatkan pendapatan usaha dan memperoleh laba yang wajar.
Analisa industri dengan Porter’s Five Force Model:
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan GSM adalah jumlah kompetitor yang cukup banyak terutama di Jakarta.
2. The bargaining power of customers. GSM memiliki customer tetap yaitu seluruh karyawan PT Garuda Indonesia beserta seluruh anak perusahaan dan bisnis unitnya. Walaupun begitu karena banyaknya usaha sejenis customer jadi mempunyai banyak pilihan.
3. The bargaining power of supplier.
4. Threat from substitutes. Ancaman cukup tinggi
5. Threat of new entry. Jasa pelayanan kesehatan selalu dibutuhkan, jadi ancaman dari pendatang baru selalu ada.
Dari analisa diatas, strategi yang paling tepat bagi GSM adalah low cost agar dapat bersaing dengan kompetitornya.

PT. GMF Aero Asia
Selain berfungsi sebagai operation support Garuda, GMF juga melayani pemeliharaan pesawat terbang milik maskapai penerbangan lain. Misi GMF adalah ‘menyediakan pemeliharaan pesawat yang dapat dipercaya dan terintegrasi untuk menciptakan langit yang lebih aman’.
Saat ini nama GMF dikenal sebagai salah satu penyedia jasa maintenance pesawat terbang yang cukup dikenal baik di Indonesia maupun dalam dunia internasional. Ini terbukti dari jumlah klien yang mempercayakan maintenance pesawatnya pada GMF. Bisa dibilang saat ini GMF berada di tahap ‘star’ karena market sharenya yang cukup luas dan mendapat profit yang cukup besar. Pada tahap ini misi perusahaan adalah mempertahankan keunggulannya.
1. The intensity of rivalry among existing competitors.
Jumlah penyedia jasa maintenance seperti GMF masih sedikit di Indonesia, tetapi persaingan di luar negeri sangat ketat
2. The bargaining power of customers
Dengan banyaknya pilihan, customer mamegang peranan penting untuk memilih jasa perusahaan mana yang akan dipakai
3. The bargaining power of supplier.
Lemah karena jumlah supllier cukup banyak.
4. Threat from substitutes.
5. Threat of new entry. Karena perusahaan maintenance lokal sangat sedikit, masuknya perusahaaan baru ke bidang ini sangat besar.
Dari analisis didapat bahwa persaingan dalam bidang ini cukup ketat, untuk mempertahankan keunggulannya GMF menerapkan strategi low cost. Strategi ini telah diterapkan oleh GMF dan tampaknya cukup berhasil.

Penerapan Value Chain pada PT Garuda Indonesia dan Business Unitnya
Untuk lebih memahami aktivitas suatu perusahaan dan mengembangkan competitive advantage, kita perlu memisahkan aktivatas-aktivitas yang ada dalam perusahaan ke dalam suatu value chain. Value chain diterapkan untuk melihat apakah operasi perusahaan (dari tahap desain sampai distribusi) bisa ditingkatkan atau biayanya diturunkan. Vlue chain di bagi ke dalam dua bagian yaitu proses-proses utama (primary activities) dan aktivitas penunjangnya (supporting activities).
Primary activities terbagi menjadi :
• Inbound logistics, proses penerimaan dan penyimpanan bahan baku.
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Production, proses mengubah bahan baku menjadi barang jadi
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Outbound logistics, penyimpanan barang jadi
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Sales and marketing, identifikasi kebutuhan customer dan melakukan penjualan
Bagian Sales di Garuda bertgas untuk menjual jasa. Sedangkan bagian marketing berfungsi untuk mencari tahu kebutuhan pelanngannya. Misalnya pelayanan macam apa yang diinginkan dan disukai pelanggan.
• Maintenance / service, misalnya pelayanan kepada customer setelah penjualan.
Support Activity terbagi menjadi :
• Procurement, pembelian barang seperti suplai, peralatan dan material.
Saat ini Garuda menggunakan sistem procurement on-line. Salah satu sistemnya adalah dengan cara e-auction (pelelangan secara elektronik)
• Technology Development, dukungan teknologi untuk memberikan nilai tambah pada produknya. Pengembangan teknologi untuk pesawat dilakukan oleh bagian R&D di GMF.
• Human Resource Management, rekrutmen pegawai, pemberian kerja, training & development dan kompensasi. Pelatihan pilot, pegawai dilakukan oleh business unit Garuda, GATE.
• Firm Infrastructure, terdiri dari struktur organisasi, sistem pengontrolan, kebudayaan perusahaan.Bahasan tentang hal ini ada di chapter 1 dan 3.
Profit margin yang didapat oleh perusahaan tergantung pada efektivitas dalam melakukan aktivitas-aktivitas diatas dengan efisien.
Tidak semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.

Chapter 3
Behavior in Organizations

Goal Congruence
Goal Congruence adalah tujuan suatu organisasi, yang harus dicapai oleh semua bagian dari organisasi, yang ditetapkan oleh top managemen.
Dua pertanyaan penting untuk mengevaluasi management control practice:
1. Aksi apa saja yang dapat memotivasi orang untuk menjadi kepentingan mereka?
2. Apakah aksi-aksi ini sesuai dengan kepentingan utama perusahaan?
Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatatn harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan. Tujuan ini akan dicapai dengan work culturenya (Smile ‘n Care).
Faktor Informal yang mempengaruhi goal congruence
1. Faktor External
Yang dimaksud dengan Faktor Internal adalah norma-norma mengenai tingkah laku yang diinginkan yang terjadi pada suatu perusahaan khususnya sebuah

click link 510 clicks
Untuk dapat merequest file lengkap yang dilampirkan pada setiap judul, anda harus menjadi special member, klik Register untuk menjadi free member di Indoskripsi.

Semua Special Member dapat mendownload data yang ada di website ini.
NB: Ada kemungkinan beberapa data belum ada filenya, karena dikirim oleh member biasa dan masih menunggu konfirmasi dari member yang bersangkutan. Untuk memastikan data ada atau tidak silahkan login di download area.

Analisa Jasa Pengiriman

ANALISIS INDUSTRI JASA PENGIRIMAN
DI YOGYAKARTA

1. LATAR BELAKANG
Distribusi barang dan informasi yang cepat adalah salah satu kebutuhan yang menjadi keharusan dalam segala zaman. Perkembangan zaman dan alat transportasi menjadi elemen penting dalam bisnis jasa courier ini. Dua hal yang paling penting dalam bisnis transportasi adalah waktu dan keamanan.
Globalisasi membuka kesempatan bagi bisnis ini untuk berkembang. Bahkan belakangan ini trend untuk menghilangkan kegiatan yang bukan inti bisnisnya melanda dan diterapkan oleh perusahaan-perusahaan multinasional, dan kesibukan diluar inti bisnisnya tersebut mulai digeser dan dialihkan –out source- ke perusahaan lain yang spesialis.
Jasa pengiriman atau logistik mulai dilirik sebagai alternatif out source untuk melakukan proses pengiriman dan penyimpanan, HSBC (Hongkong South Bank Corporation) dalam industri perbankan mulai mengalihkan pengiriman kartu kredit dan surat tagihan kartu kredit ke NCS (Nusa Card Semesta) yang merupakan perusahan pengiriman inter city atau City kurir yang melayani pengiriman paket ataupun dokumen untuk tujuan dalam kota.

Pada awal tumbuhnya bisnis jasa pengiriman dikuasai oleh Kantor Pos dan Giro dan beberapa pemain besar dunia seperti DHL yang bekerja sama dengan perusahaan lokal. Pada perkembangan berikutnya mulai bermunculan merk-merk dagang lokal seperti TIKI, JNE, Pandusiwi, dan Indo Express mulai menumbangkan dominasi DHL di dalam negeri. Adapun kunci dalam bisnis ini adalah kecepatan layanan. Oleh karena itu pemilihan alat transportasi menjadi sangat vital, sementara itu di Indonesia alat transportasi yang tercepat saaat ini adalah pesawat terbang.
Perkembangan yang ada di bisnis jasa transportasi ini menunjukkan adanya prospek yang baik. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa demand jasa transportasi diproyeksikan akan semakin meningkat sejalan dengan pertumbuhan industri yang akan menjadi konsumen pengguna jasa transportasi. Kondisi tersebut telah menarik minat banyak investor untuk melakukan investasi di bisnis ini.
Saat ini data yang ada di ASPERINDO – sebagai asosiasi yang dibentuk sebagai perkumpulan jasa pengiriman – mencatat jumlah anggotanya ada sebesar lebih dari 500 perusahaan pemegang SIPJT atau sekitar 2000 cabang perusahaan yang tersebar di 27 propinsi. Secara keseluruhan jumlah anggota itu terbagi menjadi 3 kategori, yaitu :
a. Kompartemen International : perusahaan - perusahaan yang melayani pengiriman dan penerimaan barang/dokumen ke dan dari Luar Negeri.
b. Kompartemen Domestik : perusahaan - perusahaan yang melayani pengiriman dan penerimaan barang/dokumen untuk seluruh wilayah Indonesia.
c. Kompartemen Intra Kota : perusahaan - perusahaan yang melayani pengiriman dalam kota/City Courier.

Bahkan masih banyak lagi perusahaan sejenis yang beroperasi tanpa ijin di hampir seluruh wilayah Indonesia. Selain dari jenis jasa berdasarkan wilayah operasionalnya jasa pengiriman juga dapat dikategorikan berdasarkan barang yang dikirimkan.
Perusahaan – perusahaan jasa pengiriman yang menjadi anggota Asperindo tidak semua mempunyai jaringan distribusi sendiri. Hanya beberapa yang mempunyai cabang ataupun agen yang tersebar di pelosok nusantara. Untuk menutupi kelemahan distribusi di daerah – daerah minus atau sulit mereka menggunakan pihak ketiga atau perusahaan lokal yang bergerak dibidang yang sama. Di yogyakarta sendiri hanya sekitar 15 jasa pengiriman yang membuka cabang secara resmi sedangkan yang lainnya menggunakan jasa perusahaan lokal.
Dalam merangkul perusahaan jasa pengiriman lokal dilakukan dengan 2 metode :
1. Agen Penerus
Agen menerima barang dan mendisitribusikan barang tersebut di wilayah distribusinya dengan system handling (dibayar per kg per alamat). Proses arus barang hanya dari Perusahaan pengirim ke Agen Penerus.
2. Cabang Otonom
Cabang otonom bisa dikatakan berfungsi seperti cabang asli namun dari sisi pembiayaan dan manajemen diatur sendiri oleh cabang. Arus barang terjadi bolak-balik dari Pusat ke Cabang Otonom dan dari Cabang Otonom ke Pusat. Namun untuk brand name yang dipakai Cabang Otonom menggunakan milik perusahaan induk berikut ijin-ijin yang diperlukan seperti SIPJT (Surat Ijin Perusahaan Jasa Titipan) dan bisa menggunakan jalur distribusi perusahaan induk.

Keberadaan agen ini mampu menutup beberapa celah kekuranagn dari perusahaan jasa pengiriman terlebih dalam proses distribusi karena perusahaan lokal lebih mengenal daerah distribusinya.
Makin hilangnya batasan wilayah yang menjadikan proses pengiriman lewat udara dibarengi dangan kapasitas daya angkut yang makin besar menyebabkan beberapa perusahaan dan komoditas tertarik untuk beralih menggunakan pengiriman udara dibandingkan dengan pengiriman darat dan laut, terutama untuk produk-produk yang life cycle nya cepat seperti buah, ikan, dan sayur. Pengiriman benur dari Yogyakarta ke Tarakan hampir tiap hari mendominasi cargo di bandara Adi sucipto bahkan mencapai 5 Ton per harinya, Cabe dari Jogja ke Batam juga mendominasi cargo di Lion Air bahkan menutup bagi cargo lain untuk diberangkatkan.
Ternyata pertambahan tersebut tidak seimbang dengan permintaan yang ada, sering terjadi over load di beberapa daerah tujuan terutama daerah Makasar, Batam dan Papua. Disini yang harus dicermati oleh perusahaan jasa pengiriman untuk melakukan strategy transit dan pengaturan jalur.
Kebutuhan distribusi baik masyarakat maupun perusahaan semakin menuntut perusahaan jasa pengiriman meningkatkan servicenya, kecepatan distribusi sekarang tidak hanya menjadi tuntutan namun kejelasan dan informasi arus barang sangat dibutuhkan untuk mengetahui status barang. Selain itu elemen harga jasa juga menjadi pertimbangan namun tidak terlalu berpengaruh. Harga yang berkembang di dunia ini hampir seragam dan dikendalikan oleh peraturan pemerintah dan ASPERINDO adanya batasan Bottom membuat perusahaan jasa pengiriman bermain dilevel ini, karena bias berakibat dicabutnya izin berlaku perusahaan.


2. RUMUSAN MASALAH
Saat ini RUU tentang Pos sedang dikerjakan oleh Departemen Pos dan Telekomunikasi bersama DPR. Pembahasan yang dilakukan salah satunya meliputi aturan main bagi penyelenggara jasa pengiriman . Hal tersebut nantinya diprediksikan akan menyebabkan perubahan peta persaingan di industri jasa pengiriman, mengingat dalam RUU baru berencana membuka kesempatan baru bagi jasa pengiriman, standarisasi layanan serta harga dalam hal pengiriman surat dibawah 500 gram. Hal ini merupakan perubahan aturan pemerintah yang selama ini cenderung memberikan fasilitas monopoli kepada Kantor Pos dan standarisasi layanan serta harga, mulai memberikan angin segar bagi perusahaan jasa pengiriman.
Ancaman serbuan perusahaan asing agaknya belum terlalu besar karena masih tertutupnya industri ini bagi investor asing dengan adanya RUU yang baru diajukan dalam pasal 10 bagian keempat menerangkan bahwa penyelenggara asing hanya bisa bermain di Indonesia hanya sebatas kepemilikan modal atau kerjasama permodalan dengan perusahaan lokal. Kondisi tersebut bias menjadi fasilitas perlindungan dari pemerintah terhadap para pebisnis lokal (dalam negeri).
Standarisasi layanan serta harga yang ditetapkan diharapkan dapat mendorong perusahaan agar mempunyai competitive advantage untuk menjadi pilihan bagi pengguna jasa. Untuk menciptakan formulasi dan perencanaan strategis diperlukan analisis lingkungan eksternal, analisis persaingan yang berfokus pada loyalitas dan kepuasan pelanggan, serta analisis lingkungan industri yang berfokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi operasional dan biaya produksi yang berpengaruh pada profitabilitas perusahaan.

3. TUJUAN PENELITIAN
1. Menganalisa struktur industri dan intensitas jasa pengiriman di Indonesia pada umumnya serta di Yogyakarta pada khususnya.
2. Menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan industri jasa pengiriman saat ini, sehingga hambatan dan kendala yang muncul akibat pergantian peraturan perundangan pos dapat diantisipasi secepat mungkin, utamanya di wilayah Yogyakarta.
3. Menilai potensi pasar serta prospek perkembangan industri jasa pengiriman di Yogyakarta.

4. MANFAAT PENELITIAN
Penelitian ini memberikan kerangka pemahaman teori dan praktek manajemen strategik, selain itu juga memberikan gambaran komperehensif dalam perubahan arena industri yang terjadi dalam industri jasa pengiriman di Indonesia akibat berlakunya aturan main baru dalam industri jasa pengiriman.
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan masukan bagi semua elemen yang terkait dalam industri dunia jasa pengiriman, sehingga tercipta lingkungan yang kondusif bagi pertumbuhan dunia usaha jasa pengiriman di Indonesia.

5. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan beberapa metode yang menjelaskan bagaimana proses penelitian dilaksanakan serta langkah-langkah dalam pencarian dan pengolahan data.
a. Metode Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder yang dapat dipercaya kebenarannya yang dapat memberikan gambaran mengenai permasalahan secara keseluruhan. Untuk menutupi kekurangan data sekunder juga digunakan data primer melalui wawancra langsung dengan praktisi-praktisi dunia jasa pengiriman.
b. Analisis Data
Analisa data dalam penelitian ini dilakukan secara kualitatif yaitu dengan melakukan analisis lingkungan makro industri jasa pengiriman dan analisis persaingan industri serta analisis loyalitas konsumen.


6. ALAT ANALISIS
Untuk memudahkan penulis dalam mengarahkan analisa, maka kerangka analisis dirumuskan sebagai berikut :

Gambar 1. Kerangka Analisis

Analisis Lingkungan Industri

Analisis Analisis Lingkungan Struktur Industri
Makro - Karakteristik Industri
- Persaingan




Driving Forces Analisis Persaingan Segmentasi Industri
- Pertumbuhan - Porter’s Five Force - Segmen Produk
Ekonomi - Segmen Pembeli
- Infra Struktur
- Tekhnologi
- Regulasi
Pemerintah


Key Success Factor



Analisis Lingkungan Makro
Kondisi lingkungan makro sedikit banyak berpengaruh pada strategi yang akan dipakai perusahaan dalam melakukan perjalanan bisnisnya, perusahaan harus mampu menarik factor-faktor eksternal menjadi variable kunci dalam sebuah daftar panjang baik peluang maupun ancaman dari factor lingungan eksternal. Sebelum melakukan analisis lingkungan eksternal seperti dikatakan Fred R. David, perusahaaan selayaknya melakukan audit eksternal unuk mengenali variable kunci yang menawarkan respon yang dapat dilakukan.
Dalam analisis lingkungan eksternal dapat dikategorikan menjadi lima kategori besar, (1) Kekuatan Ekonomi (2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan (3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum (4) Kekuatan Tekhnologi (5) Kekuatan Pesaing.
(1) Kekuatan Ekonomi
Faktor uatama dari kekuatan ekonomi adalah pertumbuhan ekonomi, pasar, nilai kurs/tukar, tingkat bunga, dan kondisi industri. Factor-faktor tersebut mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari berbagai strategi.
(2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Kecenderungan social, budaya, demografi dan lingkungan membentuk pola hidup masyarakat akan mempengaruhi kinerja dan pasar dan tingkat konsumsi suatu masyarakat.

(3) Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Alokasi kekuasaan dan hukum membentuk peraturan dan cara main industri dalam suatu Negara. Pola-pola industri sangat ditentukan oleh peraturan-peraturan yang nota bene merupakan hasil dari system pemerintahan yang mempunyai kekutan memaksa.
(4) Kekuatan Tekhnologi
Tekhnologi menghasilkan penemuan-penemuan yang bisa digunakan sebagai pemecah masalah. Kemajuan tekhnologi akan membantu perusahaan dalam efisiensi kerja dan keteraturan serta informasi yang lebih cepat dan handal, walaupun cost yang diperlukan cukup tinggi untuk menginstal tekhnologi, namun beberapa aspek tertentu sangat tergantung dengan tekhnologi.
(5) Kekuatan Persaing
Mengetahui keadaan dan kekuatan pesaing sangat penting dalam merumuskan startegi. Persaingan dalam industri menuntut perusahaan untuk terus mobile dan meningkatkan kinerjanya jika mau tetap eksis. Dengan melihat kekuatan persaingan perusahaan mampu mensejajarkan diri dengan pesaing dan mencari lubang- lubang yang bisa dimasuki dalam pemilihan strategi.

Analisis ini digunakan sebagi awal penelitan untk mengkategorikan industri dan melihat industri dalam ruang lingkup luas serta mencari factor-faktor yang berpengaruh dalam industri.

Analisis Struktur Industri
Analisis struktur industri digunakan untuk memetakan industri dalam bagian-bagian kecil meliputi karakteristik dan persaingan yang terjadi dalam industri ini. Pemilahan tersebut akan memberikan masukan bagi perusahaan untuk bergerak di level mana yang akan dimasuki dan mampu bersaing didalamnya. Banyak factor yang sangat berpotensi memiliki pengaruh dalam persaingan industri, namun tidak semua factor penting utnuk dicermati. Framework yang dibentuk selayaknya dapat dijadikan acuan atau focus strategi yang digunakan.
Analisis ini melanjutkan hasil analisis lingkunan makro untuk melihat posisi industri dan meraba peluang di industri ini dengan melihat karakteristik industri dan persaingan yang terjadi dalam industri ini.

Driving Forces
Driving Forces adalah faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar dalam industri sehingga mampu mengubah struktur industri secara keseluruhan (Thompson, Jr & Strickland III, 1999).
Langkah-langkah yang diambil dalam analisis driving forces adalah :
- Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi driving forces dalam industri
- Memperkirakan efek perubahan yang terjadi dalam industri akibat terjadinya faktor – faktor tersebut.

Porter’s Five Forces Model
Pendekatan ini memberikan gambaran persaingan dalam industri. Dengan analisis ini diharapkan perusahaan mampu mengetahui intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri ini, serta mengetahui kekuatan yang paling berpengaruh dalam perumusan strategi suatu industri (David, 2001).
Analisa ini berpijak pada paparan porter yang melihat kekuatan bersaing yang sebagai fungsi dari struktur industri. Kelima aspek tersebut adalah (Fred R David, 2002) :
1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing
2. Entry potensial dari pesaing baru
3. Pengembangan potensial dari produk pengganti
4. kekuatan menawar dari pemasok
5. kekuatan menawar dari konsumen


Gambar 3. Model Lima Kekuatan Bersaing

Pengembangan potensial dari produk pengganti

Kekuatan Menawar Perseteruan diantara Kekuatan menawar
Dari pemasok Perusahaan yang Dari Konsumen
Bersaing


Entri Potensial dari pesaing baru
Sumber : Manajemen Strategis Konsep, Edisi Ketujuh, Fred R. David, 2002

Segmentasi Industri
Segmentasi industri digunakan untuk memilah industri menjadi sejumlah segmen yang diperlukan untuk mendukung dan menyumbang pada strategi bersaing (Porter, 1993).
Dalam melakukan pemilahan atau segmentasi industri dimulai dengan menguraikan beberapa faktor yang mendasari pembentukan segmen industri serta indikatornya. Dalam penelitian ini variable segmentasi yang dipakai adalah :
- Segmen Produk
- Segmen Pembeli

Key Success Factors
Digunakan untuk menganalisa faktor-faktor yang dapat menjadi kunci keberhasilan dalam industri jasa pengiriman dalam menghadapi RUU Postel 2004.
Key Success Factors dapat diukur dr data objektif setiap perusahaan dalam suatu industri (Grunert & Ellegard, 1992), selain itu juga merupakan hasil intisari dari analisis lingkungan eksternal dan Five Forces.


7. SISTEMATIKA PENULISAN
Dalam penelitian ini dibagi dalam 5 bab, yaitu :
- Bab I Pendahuluan, pada bab ini membicarakan latar belakang masalah dalam penelitian ini, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metode penelitian dan alat analisis serta sistematika penulisan.
- Bab II Landasan teori, pada bab ini membicarakan tentang teori-teori yang dipakai yang mendukung dan melandasi penelitian ini.
- Bab III Gambaran umum industri jasa pengiriman, pada bab ini akan menceritakan perkembangan industri jasa pengiriman di yogyakarta dalam menghadapi tantangan RUU POSTEL 2004.
- Bab IV Analisis, pada bab ini akan menguraikan pembahasan dan analisa data yang berhubungan dengan jasa pengiriman yang dapat menjelaskan permasalahan yang diangkat.
- Bab V Kesimpulan dan Saran, pada bab ini akan menyarikan hasil analisa yang dilakukan dan merumuskan dalam suatu hasil kesimpulan dan saran-saran yang bisa diberikan kepada pelaku bisnis jasa pengiriman.

Besarnya Potensi kargo Domestik

Sabtu, 01 November 2008 pukul 12:41:00
Besarnya Potensi Kargo Udara Dororng Cardig Air Kembali Bangkit

Peluang bisnis angkutan udara kargo di Indonesia masih sangat luas terbuka. Ini karena pemain bisnis di bidang tersebut masih sangat sedikit, sementara pasarnya sedemikian potensial. Karena itu pemerintah akan terus mendorong perkembangkan pebisnis nasional angkutan udara kargo dengan menjalankan kebijakan yang merujuk pada upaya memenangkan persaingan global.Demikian pernyataan Dirjen Perhubungan Udara, Budhi M Suyitno dalam Business Louncheon PT Cardig Air di Jakarta, baru-baru ini. ''Kebijakan yang mendukung kondisi itu telah dimulai enam tahun silam dan terus menunjukan perkembangan menggembirakan,'' tambahnya. Hadir dalam acara tersebut antara lain Mantan CEO DHL Aviation Gruop, Terry Nord, President/CEO Cardig Air, Boyke Soebroto, Wadirut GMF, Agus Subagyo, Dirut PT DI, Budi Santoso.Menurut Budhi, perkembangan angkutan udara kargo nampak dari jumlah volume kargo di Indonesia yang meningkatan hampir tiga kali lipat, dari tahun 1999 hanya 100.178 ton menjadi 271.775 ton pada 2005. Bahkan peningkatan terus terjadi hingga 2007 yang tercatat volume kargo di pasar nasional mencapai 288.392 ton. Tahun ini, tambahnya, volume kargo, baik domestik maupun internasional terus meningkat. Terry Nord saat berbicara mengatakan, kini angkutan kargo udara di dunia tumbuh 6,1 persen setahun, dan di kawasan Asia meningkat hingga sekira 9 persen. ''Maka tepat bila Cardig Air kembali bangkit dengan terus memanfaatkan peluang tersebut,'' kata mantan CEO DHL Aviation Group itu.Terry Nord memang datang ke Jakarta...

60 Triliun di langit Kita

Rp 60 Triliun di Langit Kita
Kamis, 15 Mei 2008
Oleh : Teguh S. Pambudi
Di tengah bencana dan kekacauan yang ada, sesungguhnya industri penerbangan menyimpan potensi sangat besar. Potensi yang diperebutkan, termasuk oleh maskapai asing.

Beberapa bulan terakhir, industri penerbangan seperti didera penyakit mahaberat. Dari sisi maskapai, berita tentang Adam Air dan kondisi penerbangan yang menimbulkan rasa cemas serta dag-dig-dugnya hati, terus menghiasi media massa. Apalagi ada larangan terbang dari Uni Eropa. Sementara dari sisi operator bandara, selain kondisi lapangan terbang yang uzur dan kian tak memadai, juga muncul aksi pemogokan di sejumlah bandara yang menelantarkan penumpang. Adapun dari sisi pemerintah, akses ke bandara, terutama ke Soekarno-Hatta, juga semakin memburuk dan tak kunjung menciptakan kenyamanan. Selain macet, ancaman banjir bisa datang tiba-tiba.

Kabar jelek dari industri ini, jelas bukanlah promosi yang bagus. Yang tergambar dan terekam dalam wacana publik adalah situasi yang karut-marut. Sebuah industri yang kacau-balau. Lebih buruk lagi, yang mengancam keselamatan jiwa sehingga pantas untuk diemohi. Padahal, industri ini sesungguhnya telah dan berpotensi menampilkan kekuatan yang tak bisa dipandang sepele. Tak percaya?

Lihat saja data yang dirilis Direktorat Angkutan Udara, Departemen Perhubungan. Pasar domestik terlihat terus tumbuh. Tahun 2007, ada 39,1 juta penumpang terangkut. Sementara tahun sebelumnya, 34 juta penumpang. “Pernah terjadi titik tertinggi pada periode 2003 yang mencapai 56%,” kata Warwick Brady, CEO PT Mandala Airlines. Di tahun itu ada 19,1 juta penumpang domestik yang terbang, sedangkan tahun 2002 hanya 12,3 juta penumpang.

Hal yang sama terjadi untuk penumpang internasional. Tahun 2007, ada 3,1 juta penumpang terangkut, sementara tahun sebelumnya 2,7 juta penumpang. Jauh di atas tahun 2003 yang masih 2 juta penumpang. Lebih lengkap pertumbuhan penumpang domestik dan internasional, bisa dilihat di Tabel.

Memang, setelah 2003 tingkat pertumbuhan penumpang terus menurun, baik domestik maupun internasional. Tahun 2007 umpamanya, tingkat pertumbuhan penumpang domestik cuma 15,1%, sedangkan penumpang internasional hanya 14,5%. Bahkan untuk urusan pertumbuhan selama tiga tahun ke depan, Direktorat Angkutan Udara memperkirakan kurun 2008-2010, pertumbuhan – khususnya penumpang domestik – hanya 10%. Ini terkait fluktuasi harga bahan bakar yang menekan penyerapan pasar.

Akan tetapi, sekalipun menurun, sangat susah untuk ditampik bahwa bisnis ini terus tumbuh. Dan dikonversi dalam rupiah, nilainya cukup menggiurkan, terlebih bila industri kargo dimasukkan. Tahun lalu kargo domestik mencapai 250 ribu ton, dan kargo internasional 42,2 ribu ton. Bila dihitung secara konservatif, nilai bisnis penerbangan sedikitnya mencapai Rp 60 triliun. Asumsinya, 39 juta penumpang domestik dikalikan harga per tiket rata-rata Rp 1 juta menghasilkan Rp 39 triliun. Kemudian, penumpang internasional mencapai Rp 15 triliun (3 juta penumpang dikalikan harga rata-rata per tiket Rp 5 juta). Tambahan Rp 6 triliun diraup dari bisnis kargo.

Itu baru hitungan konservatif. Angkanya bisa jadi lebih besar lagi karena tarif tiket antarmaskapai berbeda dan ada masa-masa tertentu – terutama peak season – di mana tarif melonjak beberapa puluh persen. Kalkulasi di atas, juga selaras dengan perhitungan kasar Emirsyah Sattar. Presdir Garuda Indonesia itu menaksir potensi bisnis industri penerbangan Indonesia nilainya berkisar US$ 6-7 miliar.

Bagaimanapun, industri ini memang gendut dan akan membesar di tahun-tahun mendatang. Dengan estimasi pertumbuhan 10% per tahun, pada 2010 uang dari penumpang domestik mencapai Rp 52,1 triliun, sementara dari internasional Rp 20,8 triliun. Belum dari perhitungan kargo. ”Dan jangan hanya melihat dari aspek bisnis airlines. Lihat multiefek dari bisnis ini,” sergah Rusdi Kirana, CEO Lion Air.

Rusdi benar. Bak gula nan manis, industri penerbangan memang membetot bisnis lain sekaligus menciptakan rantai supply-demand, seperti katering, sekolah pilot, kru kabin, maintenance, air traffic control, dan seterusnya. Pilot, misalnya. Dalam waktu tiga-empat tahun, menurut Budhi M. Suyitno, jumlah pilot harus bisa mencapai 2.500 orang. Begitu pula dengan yang lain. Jumlah air traffic controller sekarang ada 1.500 orang, teknisi 3.000-an orang. “Dalam empat tahun ke depan, angkanya harus dobel,” ujar Dirjen Perhubungan Udara ini.

Jadi, ditegaskan Rusdi, multiefek industri ini juga mesti dilihat ketika membahas bisnis penerbangan. “Multiefeknya besar sekali,” katanya dengan yakin. Artinya, seperti bola salju, uang Rp 60 triliun itu sebetulnya mengundang bergulirnya pemasukan lain yang juga lumayan besar – sekalipun angka pastinya tidak tersedia.

Bos Lion Air itu sendiri termasuk pihak yang menangguk untung dari tumbuhnya industri ini. Tahun 2007, Lion mengangkut 6,5 juta penumpang domestik dan 305 ribu penumpang internasional. Sementara anak usahanya, Wings Air membawa 2,3 juta penumpang. Total, 9,1 juta penumpang diboyong lelaki berkumis ini.

Dalam urusan mengangkut penumpang, dia hanya kalah tipis dari Emirsyah di Garuda yang tahun lalu mengangkut 9,5 juta penumpang (7,4 juta domestik, sisanya internasional) dan mencetak angka penjualan Rp 14,2 triliun. Namun yang pasti, Rusdi sangat optimistis bisnis penerbangan akan terus berkembang. ”Kalau pesimistis, (perusahaan ini) sudah kami jual, ha…ha…ha…,” katanya dengan tawa berderai.

Rusdi pantas menatap langit dengan semangat. Lion adalah sedikit keajaiban yang muncul dari deregulasi bisnis yang terkenal sangat padat modal dan padat regulasi ini. Tahun 2000, Rusdi, si mantan travel agent itu, berangkat menjadi pengusaha penerbangan hanya dengan satu pesawat. Tahun 2008 menjadi 45 pesawat. Dari empat kali sehari, menjadi … wuzzz… 210 sehari penerbangan. Pada 19 Februari lalu, dia juga mementaskan acara Singapore Airshow 2008. Pada acara itu dia memesan lagi 56 pesawat Boeing 737-900 ER senilai US$ 4,4 miliar. Ini artinya, total pemesanan Lion menjadi 178 pesawat dari hanya memesan 30 pesawat Boeing 737-900 ER pada Juli 2005. Tak berhenti di situ, pihaknya masih pula memiliki opsi pemesanan 50 pesawat Boeng 737-900.

Bilamana ini terealisasi, Lion akan kian menjadi pesaing serius Garuda. Emirsyah sudah menandatangani kontrak dengan Boeing sejumlah 50 pesawat 737/800 yang baru dan 10 pesawat tipe 777, dengan total nilai US$ 3 miliar. “Semua itu dilakukan untuk meremajakan armada kami demi menghadapi kompetisi, juga menambah kapasitas di tengah pasar yang tumbuh ini,” Emirsyah menjelaskan. Sekarang, Garuda memiliki 50 pesawat. Di tahun 2012, ditargetkan menjadi 105 pesawat.

Namun bukan cuma Emirsyah dan Rusdi yang optimistis. “Tahun ini kami tetap targetkan untuk mencapai 5-6 juta penumpang,” kata Alice Tansari, Direktur Pengelola PT Metro Batavia, operator Batavia Air. Tahun lalu, maskapai dengan 2 ribu karyawan, 180 pilot, 350 pramugari, dan 29 pesawat ini mengangkut 5,3 juta penumpang domestik serta 66 ribu penumpang internasional. Saat ini, Batavia mengoperasikan lebih dari 100 penerbangan setiap harinya, serta melayani 30 kota termasuk rute luar negeri seperti Guangzhou dan Kuching, Malaysia.

Kalau dirunut ke belakang, deregulasi penerbangan adalah akar melesatnya industri ini. Tahun 1997, sedikitnya hanya ada lima maskapai penerbangan berjadwal. Pada 1999, ada 8 maskapai. Pada 2003 – setelah deregulasi industri penerbangan tahun 1999 dan 2000 – tercatat ada 22 maskapai mengadu peruntungan di udara. Mereka terbang, berlomba menawarkan tiket murah, dan dog fight (bertempur) di langit.

Lazimnya persaingan bisnis, sebagian berhasil bertahan dan tumbuh membesar. Yang lainnya, mengandangkan pesawat, atau menunda-nunda terbang sekalipun izin telah dikantongi. Tahun 2007 umpamanya, hanya 14 yang beroperasi dari 42 yang diberi izin. Jumlah ini pastinya berkurang setelah Adam di-grounded.

Di tengah persaingan superketat itu, Lion dan Batavia adalah segelintir pemain yang sanggup bertahan. Yang lainnya, Sriwijaya Air. ”Sriwijaya dari sudut pandang kami adalah perusahaan penerbangan yang cukup luar biasa. Dalam kurun waktu kurang dari lima tahun, kami sudah mempunyai 17 unit pesawat dan akan terus bertambah pada tahun ini,” kata Chandra Lie, Presdir Sriwijaya Air. Sekarang, maskapai ini melayani lebih dari 32 destinasi domestik, dari Banda Aceh sampai Kupang dan Tarakan. “Mudah-mudahan tahun ini kami mulai melakukan pengembangan ke Maluku dan Papua,” ungkap Chandra.

Kembali ke optimisme. Sikap ini memang menjalari maskapai. Bahkan Merpati Airlines yang baru berganti ”pilot” dan didera problem finansial yang berat sekalipun, tetap menancapkan hasrat tinggi untuk tak jadi pecundang. Bila tahun lalu pendapatan yang diraih mencapai Rp 1,9 triliun, untuk tahun ini Cucuk Suryo Suprojo, Dirut Merpati mematok target sekitar Rp 2,5 triliun.

Strategi maskapai yang memiliki 25 pesawat ini boleh dibilang relatif sama – malah cenderung generik – dengan maskapai lain, di antaranya: melayani rute-rute menguntungkan; terbang ke rute-rute yang terintegrasi antara hub and spoke-nya; serta penggunaan pesawat udara yang efisien dalam konsumsi bahan bakar. Dalam waktu dekat, Tharian, Direktur Komersial Merpati mengungkapkan siap menggenjot pendapatan selama Mei-Agustus 2008 dengan target penumpang sebanyak 1,6 juta orang. Tharian, sebelumnya adalah GM Garuda Indonesia di Kuala Lumpur, Malaysia.

Sejatinya, optimisme memang layak dikembangkan. Luas Indonesia yang 1.904.556 km2, terbentang dari Sabang sampai Merauke dan dengan jumlah penduduk 220 juta jiwa, jelas merupakan pasar potensial bagi penerbangan sipil. Apalagi bila open sky policy di ASEAN pada 2010 terealisasi, maka pasar Indonesia sejatinya memang sangat menggiurkan. Tak heran, pemain internasional macam Cardig pun berupaya total menyerap pasar lewat Mandala Airlines. Warwick mengungkapkan pihaknya telah menginvestasikan dana sebesar US$ 1,8 miliar untuk pembelian 30 pesawat baru Airbus 320 (kapasitas 180 penumpang) dan Airbus 319 (144 penumpang). Mandala saat ini melayani 28 rute penerbangan.

Tambah rute, tambah pesawat baru yang efisien, bahkan kalau mungkin membajak pilot. Itulah strategi yang kini digenjot maskapai supaya tak terpelanting dalam persaingan. Strategi lain yang dikembangkan adalah aliansi dengan maskapai pesaing. Salah satu yang hendak menempuhnya adalah Batavia Air. Namun menurut Alice, aliansi tidak mudah dilakukan, lantaran jika terjadi perpecahan justru bisa menghancurkan airlines itu sendiri. Dia mencontohkan Dragon Air yang gagal karena adanya ketidakpastian antara pemegang saham. “Kami masih dalam tahap penjajakan, belum sampai tahap yang serius,” ujarnya.

Dalam hemat Alberto Hanani, pengamat manajemen dari Magister Management Universitas Indonesia, strategi di atas terbilang logis. Meningkatkan efisiensi biaya organisasi, misalnya. Di tengah fluktuasi harga bahan bakar dan tekanan persaingan regional di segmen low fare lewat AirAsia dan ValuAir, efisiensi adalah kata kunci. Hal yang juga logis adalah menentukan dan melayani segmen rute-rute yang menguntungkan dan bertumbuh. Ini mutlak dilakukan bila tak ingin terkapar.

Alberto bahkan punya skenario tentang industri ini. Menurutnya, persaingan yang ketat di tengah pertumbuhan yang ada, bakal menimbulkan sejumlah corporate action di antara maskapai. Bentuknya: akuisisi atas beberapa perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, terutama dengan alasan memperoleh izin rute yang makin terbatas. “Itu yang saya perkirakan,” katanya. Perkiraan yang sebetulnya tidak mengada-ada. Industri penerbangan sesungguhnya memang mirip industri perbankan yang tumbuh gila-gilaan pascaderegulasi Oktober 1988. Persaingan yang ketat di bisnis burung besi ini bakal memunculkan konsolidasi, di mana yang kuat menggilas yang lemah dan membelinya. Atau menggilas dan mengambil rute-rutenya, setelah membiarkan pesaingnya itu mati lemas begitu saja, tanpa tawaran akuisisi.

Terlepas dari logisnya strategi untuk meraih pasar dan skenario di atas, pembenahan internal maskapai sesungguhnya menjadi hal yang patut diperhatikan oleh mereka, bila ingin terus bermain di bisnis besar ini. Dalam survei SWA yang digelar pada 100 responden di empat bandara di akhir April 2008, terungkap bahwa keamanan menjadi faktor paling determinan yang harus ditingkatkan oleh maskapai (32,21%). Kemudian disusul faktor keselamatan dan ketepatan waktu (masing-masing 11,41%). Pada survei itu pula terungkap bahwa Garuda masih menjadi maskapai nasional terbaik dan menjadi preferensi utama (81,11%); disusul Lion Air (10%); Batavia Air (4,4%); Sriwijaya Air (2,22%); dan Mandala Airlines (2,22%). Lebih lengkapnya bisa dilihat pada Tabel dan Diagram.

Survei ini memang belum komprehensif. Namun ini digelar untuk mendeteksi bagaimana sesungguhnya persepsi dan aspirasi masyarakat terhadap bisnis penerbangan, yang bisa menjadi masukan bagi pelaku industri ini. Sebab, SWA percaya di balik persoalan yang ada, potensi bisnis ini sesungguhnya sangatlah besar, dan sayang bila akhirnya jatuh ke tangan maskapai asing yang lebih sigap dan efisien. Persoalannya kini tinggallah satu: bagaimana para pelaku utama industri ini (maskapai, operator bandara, dan regulator) menata ulang bisnis Rp 60 triliun ini, yang dimulai dari menata diri masing-masing.



Reportase: Eddy Dwinanto Iskandar, Herning Banirestu, Moh. Husni Mubarak, Rias Andriati, Siti Ruslina, Tutut Handayani, dan Wini Angraeni. Riset: Sarah Ratna Herni.

Rabu, 09 September 2009

Analisa Marketing MIX , DHL Worldwide Express

Analisa Marketing MIX , DHL Worldwide Express
By Angelina Yuri Pujilistiyani.Ch
————————–
Pendahuluan
Bisnis jasa pengiriman di dalam negeri beberapa tahun terakhir berkembang cukup pesat. Hal itu terlihat dengan munculnya sejumlah perusahaan baru. Dibandingkan dengan sektor jasa lain, perusahaan jasa pengiriman termasuk salah satu sektor yang cukup prospektif di masa depan. Di tengah krisis yang melanda Indonesia sejak beberapa tahun terakhir misalnya, justru perusahaan jasa pengiriman banyak yang berkibar. Fakta memperlihatkan, ketika banyak sektor usaha lain melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat krisis berkepanjangan, perusahaan jasa pengiriman masih mampu eksis hingga sekarang. Contohnya adalah DHL worldwide express. DHL memiliki produk jasa, promosi, people, dan customer service yang termasuk dalam kelas dunia, DHL telah lulus uji dalam mengatasi krisis ekonomi yang melanda dunia tahun 1997 yang lalu. Jasa pengiriman yang ditawarkan DHL kepada konsumen selalu berubah dan berkembang dengan mengikuti perkembangan masyarakat dan permasalahan timbul, yaitu ketika DHL kalah dalam perolehan pangsa pasar dengan FEDEX.

Product surround yang ditawarkan DHL antara lain: Pengiriman tepat waktu, Jaminan keamanan paket, baik keutuhan paket maupun keamanan saat pengiriman; Asuransi., Kemudahan pemesanan melalui internet (e-commerce), Luasnya jangkauan pengiriman seluruh dunia, Brand yang terkenal unggul dibanding yang lain, Jenis pelayanan yang diberikan DHL sangat bervariatif, sekalipun demikian DHL lebih cenderung untuk menerapkan prinsip standarisasi.
DHL berasal dari nama belakang para pendiri perusahaan, Andrian Dalsey, Larry Hillblom, dan Robert Lynn yang dibentuk pada tahun 1969. Jaringan DHL berkembang dengan sangat pesat yang kemudian berkembang ke bagian Barat dari Hawaii ke bagian Timur Jauh dan kawasan Pasifik, kemudian Timur Tengah, Afrika dan Eropa. Kesuksesan DHL tidak terlepas dari usahanya mengembangkan program Bauran Pemasaran (Marketing Mix) secara optimal. DHL sebagai perusahaan jasa pengiriman dunia memiliki core or generic product berupa layanan pengiriman atau jasa kurir.
Adapun produk jasa yang ditawarkan oleh DHL antara lain:
a. Jumbo Box, merupakan jenis layanan yang diberikan untuk pelanggan yang akan mengirimkan paket dalam ukuran yang besar.
b. Jumbo Junior, untuk pengiriman paket dengan ukuran yang tidak terlalu besar.
c. Same Day Service, adalah pelayanan pengiriman dokumen ke negara-negara ASEAN.
d. Pelayanan Overnight, pengiriman sampel ekspor dan dokumen dengan waktu yang sangat singkat ke seluruh dunia.
e. USA First, merupakan pelayanan bagi eksportir yang kesulitan untuk mengirimkan sampel ekspor kepada pembeli di luar negeri, terutama di Amerika Serikat.
1. f. Europe First, sama seperti USA First tetapi dikhususkan bagi pelanggan yang akan mengirimkan paket ke Eropa.
Promotion mix yang dipilih oleh DHL adalah melalui advertising dan internet. Advertising yang bisa dilihat adalah iklan di televisi dan majalah (Misalnya: Tempo). Sebagai iklan USA First dan Europe First, dimana DHL berusaha memberikan image bahwa layanan DHL lebih cepat dan lebih tepat waktu. Sedangkan promosi melalui internet, DHL mengeluarkannya melalui fasilitas e-commerce yang bekerja sama dengan Indosat. Sebenarnya fasilitas ini juga termasuk dalam customer service DHL, jadi pelanggan dapat melakukan transaksi melalui internet dan memberikan kemudahan untuk menelusuri sampai dimana paket kirimannya. Layanan internet ini diberikan gratis oleh DHL termasuk pendaftaran internet gratis, training dan jelajah lima jam internet secara gratis, tetapi tidak termasuk penyediaan komputer. Pelayanan DHL ini dapat diakses melalui website http://www.dhl.co.id, dari website ini dapat dilihat tarif, layanan dan perkembangan terbaru dari DHL.
Sumber daya manusia juga termasuk strategi yang menjadikan DHL unggul dibanding perusahaan jasa kurir lainnya. Menganggap penting aspek people dalam pencapaian tujuannya, maka DHL membuat program khusus untuk pengembangan sumber daya manusia

Bila dilihat secara keseluruhan, maka strategi DHL dalam pengemasan SDM-nya memang sangat jitu dan patut dijadikan contoh. Pengembangan manajer yang selalu dari bawah membuat karyawan merasa dihargai dan loyal terhadap perusahaan. Selain itu karyawan terdorong untuk mengoptimalkan kinerja mereka tanpa harus dikontrol secara ketat, dengan demikian perusahaan dapat memfokuskan diri pada sektor-sektor konstruktif lainnya. Dengan SDM yang demikian berkualitasnya DHL dapat menekan complaint dari konsumen mereka hingga kurang dari 1%, sungguh merupakan hasil yang membanggakan.
Pemberian pelayanan yang dilakukan DHL, termasuk di dalamnya adalah e-commerce. Pelayanan pengiriman DHL memang sangat tepat waktu sebab para kurir sudah mempersiapkan pengiriman mereka sejak pukul 06.30 pagi, dengan demikian paket kiriman dapat sampai di tujuan pagi-pagi sekali. Dengan sistem pelayanan yang seperti ini, tidak mengherankan bila complain dari konsumen, seperti yang sudah diungkapkan di atas, kurang dari 1%.
Permasalahan
Permasalahan yang ingin dikaji adalah :
1. Dalam service product decision DHL selalu melakukan inovasi, jelaskan hubungan keputusan ini dengan konsep “Ansoff Matrix” terutama untuk produk jasa “Europe First”; “USA First” dan “Overnight.”!
2. Kesuksesn DHL sangat dipengaruhi oleh kebijakan pengembangan SDM (people) yang dikenal dengan “Internal Marketing” (Gronroos). Jelaskan!
3. Jelaskan sampai sejauh mana peran people dalam mendukung keberhasilan pendistribusian jasa (“delivery process”) DHL!
4. Jelaskan keberhasilan program customer service DHL dalam meminimalisir complaint sampai 1% dan sampai sejauh mana penanganan complain ini dapat mempengaruhi loyalitas konsumen!
5. Langkah strategis DHL untuk mengembangkan keunggulan bersaing, ternyata diikuti secara agresif oleh competitor di antaranya FEDEX yang pada tahun 2005-29006 berhasil mencapai posisi market leader. Jelaskan langkah-langkah program pemasaran yang harus dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar!
Landasan Teori
Pengertian Inovasi
Orang dengan ide baru adalah orang aneh, sampai ide itu berhasil.” (Mark Twain)
Inovasi tak selalu identik dengan produk canggih. Justru yang terpenting memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Inovasi yang sekadar gres, tanpa peduli kebutuhan pelanggan, cenderung gagal menciptakan nilai. Pendekatan inovasi yang bernilai inilah yang harus dipraktekkan.
Menurut Rhenald Kasali, tanpa inovasi maka perusahaan akan menjadi tua, kuno, rapuh, dan tidak langgeng. Inovasi harus terus dibangun melalui budaya kreatif, mengikuti tren perubahan, dan membangun pasar. Untuk membangun perusahaan inovatif, diperlukan sejumlah faktor.
Pertama, adanya budaya penemuan. Setiap organisasi bisnis harus disesaki orang-orang yang punya semangat inovasi. Kedua, mengembangkan inovasi sebaiknya berdasarkan riset. Sebab, perusahaan dikatakan inovatif kalau secara sengaja membangun dan melakukan proses untuk menghasilkan temuan baru. “Inovasi itu sesuatu yang revolusioner, menembus pasar global, dan mendapat persaingan, menjadi perusahaan inovatif, membutuhkan proses pembelajaran yang berkelanjutan. Di Jepang, inovasi bisa berarti proses quality improvement (meningkatkan kualitas secara berkelanjutan), atau dikenal sebagai konsep Kaizen.
Celakanya, banyak perusahaan yang terjebak blunder inovasi. Pertama, mereka terlalu berorientasi pada kompetisi sehingga lupa mencari ceruk bisnis baru. Kedua, perusahaan terlalu mendewakan kreativitas dan lupa bahwa tidak semua menciptakan nilai. Kesalahan berikutnya, membelenggu arti inovasi sebatas produk baru. Padahal, inovasi bisa berupa upaya menciptakan nilai baru bagi konsumen dan bisnis. Wujudnya bisa berupa proses, pasar, bisnis, produk, hingga konsumen barueras. Inovasi sendiri bertingkat-tingkat. Pertama, great innovation, yakni inovasi produk/jasa yang benar-benar baru. Kedua, inovasi yang menghasilkan kategori baru. Ketiga, menambah product lines. Keempat, product improvement. Kelima, inovasi yang hanya repositioning.
Untuk membangun sebuah organisasi bisnis yang inovatif, perusahaan harus fokus pada tiga hal: SDM yang kompeten, budaya belajar berkelanjutan (continuous learning), serta modal dan teknologi. Tiga faktor ini mutlak untuk menciptakan sinergi dalam rangka menghasilkan temuan baru
Pengertian Ansoff Matrix
Strategi diversifikasi bisa dijelaskan dengan menggunakan framework Product-Market Matrix oleh Ansoff. Matrix Ansoff ini membantu pengambilan keputusan strategis dalam business development, dengan mempertimbangkan pengembangan bisnis melalui produk lama/baru (existing/new products) di dalam pasar yang lama/baru (existing/new market).
Ada empat kombinasi product/market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis, yaitu:
1. Market Penetration : Existing products - Existing market
2. Product Development : Existing market - New products
3. Market Development : Existing products - New market
4. Diversification : New market - New products
Model Ansoff Matrix
EXISTING PRODUCTS NEW PRODUCTS
EXISTING MARKETS 1. Penetrasi Pasar (Misal: Peningkatan penjualan tepung beras di pasar lokal) 3. Pengembangan Produk (product Development) Misal: Mengubah produksi jagung dari yg hibrida ke jagung kecil (unyil) untuk pembuatan suplemen makanan bayi, menjual bekatul sebagai suplemen makanan (ricebran) dari pada hanya dijual sebagai bekatul kepada peternak.
NEW MARKETS 2. Pengembangan Pasar (Misal: mencari produk yg sudah ada, misalnya Sumpit/chopstick dari bambu dan menjualnya ke pasar yg baruÆhotel, rumah makan, dll) 4. Diversifikasi (Misal: Memperkenalkan jenis jamur baru dg khasiat obat, dan membangun pasar baru)
Setiap strategi punya kelebihan dan kekurangan, sehingga perusahaan perlu mereview terlebih dahulu strategi mana (saja) yang bisa digunakan dan layak untuk situasi yang dihadapinya saat ini. Strategi diversifikasi adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya , karena bagi perusahaan, ini akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market), maupun dari segi produknya (new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi akan mengandung resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya saja apakah channel distribusi yang baru akan cukup mendukung karena distribusi menjadi faktor utama keberhasilan produk. Demikian pula, harus diyakini bahwa produk baru tersebut memang sesuai dengan minat konsumen dimana perusahaan bisa memproduksinya dengan kualitas yang sama baiknya dengan produk-produk lamanya.
Untuk mengurangi resiko kegagalan, biasanya dilakukan test market terlebih dahulu, artinya produk baru ini dicoba dipasarkan di kota tertentu sambil dimonitor sejauh mana penerimaan pasar/konsumennya. Setelah mempelajari hasil test market dan modifikasi produk apabila diperlukan, barulah produk dipasarkan di pasar yang lebih luas. Sebelum mengambil keputusan diversifikasi, perlu dipertimbangkan terlebih dahulu ketiga strategi lainnya. Bagaimanakah potensi produk lama untuk dikembangkan di pasar lama (market penetration), karena bisa jadi masih banyak yang bisa digarap disana.
Pilihan berikutnya adalah pengembangan produk yang sudah ada ke pasar baru (market development), ataupun bila telah siap dengan pengembangan produk baru, pertimbangkan juga untuk memasarkan produk baru tersebut di pasar yang lama (product development). Tentunya diversifikasi tidak selalu menjadi satu-satunya pilihan strategi bagi perusahaan. Yang sering dilaksanakan adalah strategi diversifikasi dikombinasi dengan satu dari ketiga strategi lainnya, apakah itu market penetration/product development/market development. Ini tergantung dari kesiapan perusahaan dari segi resources (people, money and time).
Mengenal segmentasi pasar juga dibutuhkan dalam Matrix Ansoff, khususnya untuk mengetahui peta penggunaan produk saat ini berada di segmen mana. Yang disebut dengan pengembangan pasar lama atau baru (existing dan new market) tidak selalu dari segi area geografis saja, tetapi bisa saja dari segi segmen pasarnya. Existing market merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan, sedangkan new market ditujukan untuk menjelaskan segmen yang baru/ belum digarap. Untuk memperoleh informasi tentang kekuatan/kelemahan produk kita di sebuah segmen, atau sampai dimana penetrasi sudah dilakukan, harus dengan penggalian informasi terus-menerus, melalui monitoring data penjualan di tiap segmen/area, hasil survei penggunaan produk di tingkat konsumen, dll. Disinilah peranan teknologi informasi dalam pemasaran, karena mengelola informasi/data yang begitu banyak dan kompleks hanya bisa disederhanakan dengan bantuan teknologi informasi
Perusahaan jasa dapat membuat pilihan pertumbuhan strategis dalam keputusan strategi produk jasa yang dikenal dengan Ansoff Matrix. Matriks memperlihatkan beberapa kemungkinan strategi jasa dilihat dari aspek jasa itu sendiri (apakah ada perubahan atau tidak) dan aspek pasar yang dilayani (apakah pasar/segmen lama atau baru). Dari dua hal ini terdapat empat alternative strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan jasa; apakah akan melakukan penetrasi pasar, pengembangan jasa, pengembangan pasar, atau mencoba melakukan diversifikasi pada jasa lain.
Pengertian Internal Marketing (Gronroos)
Pasar di sini memang bermacam-macam, tetapi dari sudut upaya untuk mengembangkan perusahaan menjadi berjiwa pemasaran, pasar dapat dibagi menjadi dua: pasar eksternal (external market) dan pasar internal (internal market).
External market, yaitu pelanggan. Yang menarik untuk diperhatikan adalah internal market (baca: pelanggan) yang berasal dari dalam perusahaan yang sama. Misalnya pelanggan bagian SDM (Sumber Daya Manusia) adalah para karyawan lainnya (termasuk karyawan SDM itu sendiri), nasabah dari bagian pergudangan (di perusahaan perdagangan atau manufaktur) adalah bagian pembelian, produksi, dan bagian penjualan yang memanfaatkan jasa mereka untuk penyimpanan bahan/produk.
Internal market ini memang merupakan istilah yang dimunculkan untuk menumbuhkan semangat marketing, yaitu melayani pelanggan. Tetapi sayang dalam implementasinya sering kali terdapat berbagai hambatan yang membuat istilah internal market/customer ini menjadi jargon usang yang hanya ada “di bibir saja”. Penyebabnya macam-macam. Yang pertama adalah tidak adanya kompetisi. Berbagai bagian yang melayani bagian lain dari perusahaan yang sama memiliki sifat monopoli atas pasar yang dilayaninya. Sejarah telah membuktikan bhawa sifat monopoli ini tidak dapat menumbuhkan jiwa marketing sejati. Malah ada yang mengatakan bahwa “tidak perlu berbuat apa-apa untuk meraih kemenangan di pasar yang monopolistik. Sehubungan dengan hal tersebut, maka harus dibuat kompetisi bagi unit internal perusahaan yang memungkinkan unit tersebut hilang apabila tidak dapat bersaing. Misalnya biaya rekrutmen yang harus dikeluarkan oleh unit rekrutmen per karyawan adalah Rp. 3 juta. Apabila dapat ditemukan biaya jasa Human Resource consultant untuk mengerjakan hal yang sama dengan biaya di bawah Rp. 3juta, maka unit rekrutmen perusahaan dapat dibubarkan karena tidak dapat bersaing dengan kompetitornya, dan pekerjaan tersebut di-outsource-kan ke konsultan luar.
Hambatan yang kedua adalah masalah performance measurement (pengukuran kinerja). Ukuran keberhasilan bagian yang melayani nasabah luar (misalnya bagian penjualan) sangat jelas, yaitu pertumbuhan bisnis dan pelayanan pelanggan. Apabila pelanggan tidak dilayani dengan baik, ia akan mengatakan “good bye”. Yang mengukur kinerja adalah pelanggan. Atasan hanya menerjemahkannya dalam bentuk yang berbeda, seperti penurunan/peningkatan jumlah penjualan, pesanan, kepuasan pelanggan dan sebagainya.Pada unit internal, pengukuran kinerja tidak melibatkan pelanggan. Walau pun telah dikampanyekan budaya pelayanan pelanggan/nasabah internal (internal marketing), tetapi pada akhirnya pelanggan yang dilayani sama sekali tidak memiliki “suara” untuk menentukan sukses/tidaknya bagian tersebut. Yang menentukan bagus/tidaknya kinerja adalah atasan yang bersangkutan, bukan pasar. Dengan demikian, penilaian menjadi bias, bukan penilaian marketing yang sebenarnya. Kembali ke pengertian marketing yang sebenarnya, yaitu “melayani pelanggan lebih baik dari kompetitor”. Internal customer harus memiliki hak yang sama dengan external customer. Mereka harus memiliki hak untuk memilih (menggunakan jasa yang ditawarkan oleh bagian internal perusahaan atau outsource ke luar), dan mereka juga harus membayar jasa yang dinikmatinya (internal charging) apabila mereka memanfaatkan pelayanan dari bagian internal lainnya.
Pengertian pendistribusian jasa (“delivery process”)
Pengertian Saluran Pemasaran
Keputusan mengenai saluran pemasaran merupakan salah satu keputusan paling kritis yang dihadapai manajemen. Saluran yang dipilih mempengaruhi seluruh keputusan pemasaran lainnya dan melibatkan komitmen terhadap perusahaan lain. Jadi terdapat kecenderunagan dari internal perusahaan yang kuat dalam penetapan saluran distribusi. Manajemen harus memilih saluran pemasaran dengan memperhatikan kondisi penjualan saat ini dan yang akan datang.
Ada beberapa point penting dari pembahasan saluran distribusi, diantaranya jenis saluran dan intensitas cakupan pasar saluran distribusi. Untuk itu sebelum membahas berbagai hal mengenai saluran distribusi, kita perlu mengetahui definisi saluran distribusi itu sendiri.
Stern dan El-Ansary mengungkapkan definisi saluran pemasaran sebagai berikut.
Saluran pemasaran dapat dilihat sebagai sekumpulan organisasi independen yang terlibat dalam proses penyediaan suatu produk atau jasa untuk digunakan dan dikonsumsi.
Sedangkan pengertian saluran pemasaran menurut Lamb, Hair, McDaniel adalah sebagai berikut.
Saluran pemasaran merupakan suatu struktur bisnis dari organisasi yang saling bergantung yang menjangkau dari titik awal suatu produk sampai ke pelanggan dengan tujuan memindahkan produk ke tujuan konsumsi akhir.
Jadi dapat disimpulkan pengertian saluran distribusi yaitu jalur atau keseluruhan perantara pemasaran yang dilalui barang dan jasa dari produsen ke pemakai industri dan konsumen.
Alasan Mengggunakan Perantara
Mengapa banyak produsen yang menggunakan perantara dengan mendelegasikan sebagian tugas penjualan kepada perantara, walaupun pendelegasian ini berarti melepaskan sebagian tugas pengawasan atas bagaimana dan kepada siapa produk dijual? Ada berberapa keuntungan yang didapat perusahaan dari penggunaan perantara:
1. Beberapa perusahaan dapat kehilangan sebagian sumber keuangannya apabila melakukan pemasaran langsung.
2. Pemasaran langsung dalam beberapa kasus tidak feasibel untuk beberapa produk.
3. Perusahaan yang menggunakan perantara sendiri bisa mendapatkan keuntungan lebih besar dengan mengusahakan peningkatan investasi pada bisnis utamanya.
Fungsi dan Alur Saluran
Saluran pemasaran melakukan fungsi pemindahan produk dari produsen ke konsumen sehingga dapat mengatasi kesenjangan waktu, tempat, dan kepemilikan. Saluran pemasaran mempunyai sejumlah fungsi penting dalam:
a. Mengumpulkan informasi tentang pelanggan potensial, pelanggan dan pesaing serta kekuatan dari lingkungan pemasaran lainnya.
b. Mengembangkan dan menyebarkan komunikasi persuasif untuk menstimulasi pembelian
c. Mencapai kesepakatan harga dan lainnya untuk dapat mentransfer kepemilikan secara efektif
d. Melakukan pemesanan dengan manufaktur.
e. Mendanai persediaan pada tingkat yang berbeda dari saluran pemasaran
f. Penanganan resiko dalam pelaksanaan penyaluran
g. Penyediaan pergudangan dan pergerakan produk secara fisik
h. Kemudahan pembayaran oleh para pembeli melalui bank dan institusi keuangan lainnya
i. Mengatur transfer kepemilikan dari satu organisasi ke organiasai lainnya.
Jenis Saluran Distribusi
Terdapat berbagai jenis saluran distribusi. Pada channel member) yang melakukanumumnya institusi (anggota saluran distribusi kegiatan pemasaran (disebut juga intermediaries) dibagi menjadi tiga kelompok : pedagang besar (wholesaler), pedagang eceran (retailer), dan agen pemasaran (agent atau broker).
a. Wholesaler (pedagang besar)
Pedagang besar dapat didefinisikan sebagai perusahan perantara (intermediary) yang menghubungkan produsen dengan pedangan eceran. Perusahaan ini membeli barang dari produsen dalam jumlah yang cukup besar dan menjualnya kembali pada para pengecer. Umumnya pedagang besar tidak berhubungan langsung dengan para konsumen. Penjualan pada konsumen hanya merupakan kegiatan sampingan dan biasanya berlaku atas inisiatif konsumen. Penjualan kepada konsumen merupakan sebagian kecil dari keseluruhan nilai penjualan.
Dalam pendistribusian barang, pedangang besar memberikan sumbangan penting kepada produsen maupun pedangan eceran. Bagi produsen, pedagang besar dapat mengurangi biaya pendistribusian, waktu untuk memasarkan barang, dan administrasi pemasaran. Bagi pengecer, pedagang besar membantu dalam melakukan penjualan dengan kuantitas yang terbatas, dapat menyediakan barang dengan cepat apabila diperlukan dan adakalanya memberi kredit pada para pengecer.
b. Retailer (pedagang eceran/pengecer)
Pedagang eceran adalah perusahaan yang menjual barang yang diproduksi pihak lain dan berhubungan langsung dengan konsumen. Perusahaan ini membeli berbagai jenis barang dalam kuantitas atau jumlah yang terbatas dan menjual barang-barang tersebut langsung pada para konsumen. Pedangang eceran biasanya melakukan kegiatannya dengan memamerkan barangnya di toko yang dimiliki atau disewanya. Dengan cara ini para pembeli dapat melihat secara langsung berbagai jenis barang yang ditawarkan. Kepemilikan dan modal perusahaan pengecer sangat berbeda sekali. Kebanyakan perusahaan yang melakukan usaha eceran mrupakan perusahaan perseorangan atau perkongsian dengan modal relatif terbatas. Perusahaan pengecer seperti ini biasanya didirikan untuk menyediakan jasa kepada pelanggan yang tinggal di sekitar tempat di mana toko pengecer tersebut didirikan. Dengan demikian jumlah pelanggannya terbatas dan barang yang dijualnya juga terbatas.
Perusahaan pengecer yang besar biasanya berbentuk perseroan terbatas (PT), menggunakan modal yang besar dan melakukan kegiatan mengecer barang secara besar-besaran. Perusahaan seperti ini biasanya beroperasi di pusat kota atau di pusat pertokoan dari suatu kawasan yang relatif besar. Jenis-jenis perusahaan pengecer seperti ini adalah hypermarket (Carrefour, Giant), department store, dan supermarket.
c. Agent/broker (agen pemasaran)
Agen pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang berhubungan langsung dengan produsen dan bertugas ebagai perusahaan yang membantu menjual barang atau jasa yang dihasilkan produsen. Akan tetapi dalam kegiatan penjualan agen pemasaran juga seringkali berhubungan langsung dengan konsumen. Contoh perusahaan yang sering bertindak sebagai agen pemasaran adalah agen real estate, agen tiket penerbangan atau agen tiket alat pengangkutan lainnya (kereta api, bus antarpropinsi, dan perkapalan), agen penjual produksi industri pengolahan atau produk pertanian.
Perbedaan penting antara agen pemasaran dengan pedangan besar dan pengecer adalah dalam kepemilikan dan penjualan barang yang dipasarkannya. Agen penjual tidak membeli dan memiliki barang yang dipasarkannya. Agen penjual/pemasaran bertindak sebagai promotor dan menerima pesanan dari pelanggan untuk barang yang diageninya. Untuk jasanya ini agen penjualan akan mendapatkan komisi berdasarkan jumlah unit yang dijualnya atau nilai transaksi penjualan.
Complaint dan Model kualitas pelayanan
Model kulitas pelayanan oleh Kay Storbacka, Tore Strandvik, dan Christian Gronroos (1994) yaitu kepuasan pelanggan, adalah yang nomor satu berdasarkan pengalamannya yang terbaru dengan produk atau jasa. Pertimbangan ini bergantung pada pengalaman-pengalaman di masa sebelumnya terhadap kualitas keseluruhan dibandingkan dengan pelayanan yang diterima sesungguhnya. Bila pengalaman yang mutakhir melampaui harapan-harapan sebelumnya, maka kepuasan pelanggan kemungkinan akan tinggi. Kepuasan pelanggan juga bisa tinggi bahkan dengan kualitas pelayanan yang biasa saja bila harapan si pelanggannya rendah, atau bila pelayanan yang diberikan memberikan nilai (artinya, dinilai rendah untuk mencerminkan kualitas yang biasa saja). Demikian pula, seorang pelanggan dapat merasa tidak puas dengan pelayanan yang dijumpainya dan masih menganggap keseluruhan kualitasnya baik. Hal ini terjadi bila sebuah pelayanan dinilai sangat tinggi dan transaksinya tidak begitu penting.
Jadi model ini melihat pada kekuatan hubungan bisnis. Model ini mengusulkan bahwa kekuatan ini ditentukan oleh tingkat kepuasan dengan pengalaman yang mutakhir, persepsi keseluruhan terhadap kualitas, komitmen pelanggan terhadap hubungan itu, dan ikatan antara pihak-pihak yang terlibat. Para pelanggan dikatakan mempunyai suatu “zona toleransi” yang setara dengan tingkat kualitas pelayanan antara “nyaris memadai” dan “luar biasa”.
Sebuah pengalaman yang mengecewakan mungkin tidak secara berarti mengurangi kekuatan hubungan bisnis bila persepsi menyeluruh si pelanggan terhadap kualitasnya tetap tinggi, bila ongkos perpindahannya mahal, bila hanya ada sedikit alternatif yang memuaskan, bila mereka mempunyai komitmen terhadap hubungan itu, dan bila ada ikatan-ikatan yang mempertahankan mereka di dalam hubungan tersebut. Keberadaan ikatan-ikatan ini bertindak sebagai penghalang orang untuk keluar dari kesetiaan ini. Ada beberapa jenis ikatan, termasuk: ikatan hukum (kontrak), ikatan teknologis (teknologi bersama), ikatan ekonomi (ketergantungan), ikatan pengetahuan, ikatan sosial, ikatan budaya atau etnis, ikatan ideologis, ikatan psikologis, ikatan geografis, ikatan waktu, dan ikatan perencanaan.
Jadi model ini mengkaji ikatan antara kekuatan hubungan dengan kesetiaan pelanggan. Kesetiaan pelanggan ditentukan oleh tiga faktor: kekuatan hubungan, alternatif yang dipersesepsikan dan kejadian-kejadian kritis. Hubungan dapat berakhir bila:
1. si pelanggan pindah dari daerah pelayanan perusahaan
2. pelanggan tidak lagi membutuhkan produk atau pelayanan perusahaan
3. penyedia alternatif yang cocok kini tersedia
4. kekuatan hubungan telah melemah, atau
5. perusahaan menangani kejadian kritis dengan buruk.
Kaitan terakhir dalam model ini ialah dampak kesetiaan pelanggan pada keuntungan. Asumsi dasar dari semua model kesetiaan ialah bahwa upaya mempertahankan pelanggan yang ada sekarang itu lebih murah daripada upaya mendapatkan pelanggan yang baru. Reichheld dan Sasser (1990) mengklaim bahwa 5% peningkatan dalam upaya mempertahankan pelanggan dapat menyebabkan peningkatan keuntungan antara 25% dan 85% (dalam pengertian nilai netto sekarang) tergantung pada industrinya. Menurut Buchanan dan Gilles (1990), keuntungan yang meningkat yang terikat dengan upaya untuk mempertahankan pelanggan terjadi karena:
• Biaya akuisisi terjadi hanya pada permulaan hubungan: semakin lama hubungan berlangsung, semakin rendah biaya pembayaran kembali.
• Biaya memelihara rekening menurun sementara sebagai persentase dari keseluruhan biaya (atau sebagai persentase dari pendapatan).
• Pelanggan lama cenderung untuk tidak berpindah dan juga cenderung untuk tidak begitu sensitif terhadap harga. Ini dapat menghasilkan volume penjualan satuan yang stabil dan peningkatan dalam hasil penjualan.
• Pelanggan lama dapat memulai promosi secara gratis dari mulut ke mulut dan merujuk orang lain kepada bisnis ini.
• Pelanggan lama lebih besar kemungkinannya untuk membeli produk-produk ancillary dan produk-produk tambahan dengan marjin keuntungan yang tinggi.
• Pelanggan lama cenderung merasa puas dalam hubungan mereka dengan perusahaan dan lebih sedikit kemungkinannya untuk beralih kepada para pesaing, sehingga mempersulit perusahaan lain untuk masuk ke pasar atau memperoleh keuntungan dalam pangsa pasar.
• Pelanggan biasa cenderung lebih murah untuk dilayani karena mereka sudah mengenal baik prosesnya, membutuhkan lebih sedikit “pendidikan”, dan konsisten dalam pesanannya.
• Upaya mempertahankan pelanggan dan kesetiaan yang meningkat membuat pekerjaan pegawai lebih mudah dan lebih memuaskan. Pada gilirannya, pegawai yang bahagia memberikan umpan balik kepada kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dalam sebuah lingkaran keberuntungan.
Agar kaitan terakhir ini dapat bertahan, hubungan itu harus menguntungkan. Berusaha mempertahankan kesetiaan pelanggan yang tidak menguntungkan bukanlah sebuah model bisnis yang dapat bertahan hidup. Itulah sebabnya penting bagi para pemasar untuk mempertimbangkan keuntungan yang dapat diperoleh dari masing-masing kliennya (atau jenis-jenis kliennya), dan mengakhiri hubungan-hubungan yang tidak menguntungkan. Untuk melakukan hal ini, masing-masing “biaya hubungan” pelanggan” dibandingkan dengan “perolehan dari hubungan”. Perhitungan yang bermanfaat bagi hal ini adalah rasio konsentrasi langganan. Perhitungan ini dihalangi oleh kesulitan dalam mengalokasikan biaya-biaya kepada hubungan-hubungan individual dan ketidakjelasan dalam hal-hal yang mendorong biaya hubungan.
Schlesinger dan Heskett (1991) menambahkan kesetiaan pegawai kepada model kesetiaan pelanggan yang dasar. Mereka mengembangkan konsep-konsep tentang “siklus keberhasilan” dan “siklus kegagalan”. Dalam siklus keberhasilan ini, investasi dalam diri pegawai ’ kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sangat baik kepada pelanggan dapat dilihat sebagai suatu lingkaran kebaikan. Usaha-usaha yang dihabiskan dalam menyeleksi dan melatih pegawai serta menciptakan budaya perusahaan di mana mereka diberdayakan, dapat mendorong pada peningkatan kepuatasan pegawai dan kompetensi pegawai. Hal ini kemungkinan akan menghasilkan pelayanan yang sangat baik dan kepuasan pelanggan. Hal ini pada gilirannya akan menciptakan kesetiaan pegawai, meningkatkan level penjualan, dan margin keuntungang yang lebih tinggi. Sebagian dari keuntungan-keuntungan ini dapat diinvestasikan kembali dalam pengembangan pegawai dan dengan demikian mendorong peningkatan lingkaran kebaikan selanjutnya.
Fredrick Reichheld (1996) memperluas model kesetiaan dalam bisnis hingga melampaui pelanggan dan pegawai. Ia melihat pada manfaat dari mendapatkan kesetiaan dari pemasok, pegawai, bankir, pelanggan, distributor, pemegang saham, dan dewan direksi.
Bauran Pemasaran
Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah Bauran Pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang berkaitan dengan penentuan, bagaimana perusahaan menyajikan penawaran produk pada satu segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarannya. Marketing mix merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel mana dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasarannya. Variabel atau kegiatan tersebut perlu dikombinasikan dan dikoordinasikan oleh perusahaan seefektif mungkin, dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dengan demikian perusahaan tidak hanya sekedar memiliki kombinasi kegiatan yang terbaik saja, akan tetapi dapat mengkoordinasikan berbagai variabel marketing mix tersebut, untuk melaksanakan program pemasaran secara efektif. Menurut William J.Stanton pengertian marketing mix sccara umum adalah sebagai berikut: marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adlah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi.
Keempat unsur atau variabel bauran pemasaran (Marketing mix) tersebut atau yang disebut four p’s adalah sebagai berikut:
1. Strategi Produk
2. Strategi Harga
3. Strategi Penyaluran / Distribusi
4. Strategi Promosi
Marketing mix yang dijalankan harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi perusahaan. Disamping itu marketing mix merupakan perpaduan dari faktor-faktor yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mempermudah buying decision, maka variabel-variabel marketing mix diatas tadi dapat dijelaskan sedikit lebih mendalam sebagai berikut:
1. Produk (Jasa)
Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi “kebutuhan dan keinginan” dari konsumen. namun keputusan itu tidak berdiri sebab produk/jasa sangat erat hubungannya dengan target market yang dipilih. Sedangkan sifat dari produk/jasa tersebut adalah sebagai berikut:
1. Tidak berwujud
Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak bisa dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum ada transaksi pembelian.
2. Tidak dapat dipisahkan
Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut.
3. Berubah-ubah
Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah-ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang satu akan berbeda dengan jasa yang diberiakan oleh hotel berbintan tiga.
4. Daya tahan
Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati karnar yang ia sewa.
2. Harga ( Price)
Setiap perusahaan selalu mengejar keuntungan guna kesinambungan produksi. Keuntungan yang diperoleh ditentukan pada penetapan harga yang ditawarkan. Harga suatu produk atau jasa ditentukan pula dari besarnya pengorbanan yang dilakukan untuk menghasilkan jasa tersebut dan laba atau keuntungan yang diharapkan. Oleh karena itu, penetuan harga produk dari suatu perusahaan merupakan masalah yang cukup penting, karena dapat mempengaruhi hidup matinya serta laba dari perusahaan.
Kebijaksanaan harga erat kaitannya dengan keputusan tentang jasa yang dipasarkan. Hal ini disebabkan harga merupakan penawaran suatu produk atau jasa. Dalam penetapan harga, biasanya didasarkan pada suatu kombinasi barang/jasa ditambah dengan beberapa jasa lain serta keuntungan yang memuaskan. Berdasarkan harga yang ditetapkan ini konsumen akan mengambil keputusan apakah dia membeli barang tersebut atau tidak. Juga konsumen menetapkan berapa jumlah barang/jasa yang harus dibeli berdasarkan harga tersebut. Tentunya keputusan dari konsumen ini tidak hanya berdasarkan pada harga semata, tetapi banyak juga faktor lain yang menjadi pertimbangan, misalilya kualitas dari barang atau jasa, kepercayaan terhadap perusahaan dan sebagainya. Hendaknya setiap perusahaan dapat menetapkan harga yang peling tepat, dalam arti yang dapat memberikan keuntungan yang paling baik, baik untuk jangka pendek maupun unluk jangka panjang.
3. Saluran Distribusi ( Place )
Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang dibutuhkan dan menetapkan harga yang layak, tahap berikutnya menentukan metode penyampaian produk/jasa ke pasar melalui rute-rute yang efektif hingga tiba pada tempat yang tepat, dengan harapan produk/jasa tersebut berada ditengah-tengah kebutuhan dan keinginan konsumen yang haus akan produk/jasa tersebut. Yang tidak boleh diabaikan dalam langkah kegiatan memperlancar arus barang/jasa adalah memilih saluran distribusi (Channel Of Distribution). Masalah pemilihan saluran distribusi adalah masalah yang berpengaruh bagi marketing, karena kesalahan dalam memilih dapat menghambat bahkan memacetkan usaha penyaluran produk/jasa dari produsen ke konsumen.
Distributor-distributor atau penyalur ini bekerja aktif untuk mengusahakan perpindahan bukan hanya secara fisik tapi dalam arti agar jasa-jasa tersebut dapat diterima oleh konsumen. Dalam memilih saluran distribusi ini ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu sebagai berikut:
a. Sifat pasar dan lokasi pembeli
b. Lembaga-lembaga pemasaran terutama pedagang-pedagang perantara
c. Pengendalian persediaan, yaitu menetapkan tingkat persediaan yang ekonomis.
d. Jaringan pengangkutan.
Saluran distribusi jasa biasanya menggunakan agen travel untuk menyalurkan jasanya kepada konsumen. Jadi salah satu hal yang penting untuk diperhatikan dalam kebijaksanaan saluran distribusi itu sendiri dengan memperhitungkan adanya perubahan pada masyarakat serta pola distribusi perlu mengikuti dinamika para konsumen tadi.
4. Promosi ( Promotion)
Aspek ini berhubungan dengan berbagai usaha untuk memberikan informasi pada pasar tentang produk/jasa yang dijual, tempat dan saatnya. Ada beberapa cara menyebarkan informasi ini, antara lain periklanan (advertising), penjualan pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan Publisitas (Publicity)
Periklanan (Advertising): Merupakan alat utama bagi pengusaha untuk mempengaruhi konsumennya. Periklanan ini dapat dilakukan oleh pengusaha lewat surat kabar, radio, majalah, bioskop, televisi, ataupun dalam bentuk poster-poster yang dipasang dipinggir jalan atau tempat-tempat yang strategis.
Penjualan Pribadi (Personal selling): Merupakan kegiatan perusahaan untuk melakukan kontak langsung dengan calon konsumennya. Dengan kontak langsung ini diharapkan akan terjadi hubungan atau interaksi yang positif antara pengusaha dengan calon konsumennya itu. Yang termasuk dalam personal selling adalah: door to door selling, mail order, telephone selling, dan direct selling. Promosi Penjualan (Sales Promotion): Merupakan kegiatan perusahaan untuk menjajakan produk yang dipasarkarlnya sedemikian rupa sehingga konsumen akan mudah untuk melihatnya dan bahkan dengan cara penempatan dan pengaturan tertentu, maka produk tersebut akan menarik perhatian konsumen.
Publisitas (Pubilicity): Meripakan cara yang biasa digunakan juga oleh perusahaan untuk membentuk pengaruh secara tidak langsung kepada konsumen, agar mereka menjadi tahu, dan menyenangi produk yang dipasarkannya, hal ini berbeda dengan promosi, dimana didalam melakukan publisitas perusahaan tidak melakukan hal yang bersifat komersial. Publisitas merupakan suatu alat promosi yang mampu membentuk opini masyarakat secara tepat, sehingga sering disebut sebagai usaha untuk “mensosialisasikan” atau “memasyarakatkan “. Dalam hal ini yang harus diperhatikan adalah tercapainya keseimbangan yang efektif, dengan mengkombinasikan komponen-komponen tersebut kedalam suatu strategi promosi yang terpadu untuk berkomunikasi dengan para pembeli dan para pembuat keputusan pembelian.
Rencana Strategis Perusahaan
Satu diantara berbagai tujuan perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang optimal dari kegiatannya sehari-hari, khususnya kegiatan pemasaran. Untuk menjalankan kegiatan pemasaran tersebut dengan baik, dan sesuai dengan sasaran yang diharapkan, perusahaan harus menerapkan suatu strategi yang tepat sesuai dengan lingkungan pemasaran perusahaannya.
Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan rnanajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang sukses dengan para pelanggan sasarannya.
Keberhasilan strategi pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan tergantung pada analisa dan pengamatan yang cermat oleh perusahaan terhadap faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran perusahaan. Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran perusahaan terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran dari perusahaan, bauran pemasaran, dan alokasi pemasaran dalam hubungannya dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dalam kondisi persaingan.
Strategi pemasaran menyeluruh perusahaan tercermin dalam rencana strategi pemasaran perusahaan (Corporate Marketing Plan) yang disusun. Rencana strategi pemasaran perusahaan adalah suatu rencana pemasaran jangka panjang yang bersifat menyeluruh dan strategis, yang merumuskan berbagai strategi dan program pokok dibidang pemasaran perusahaan pada suatu jangka waktu tertentu dalam jangka panjang dimasa depan. Ciri penting rencana strategis pemasaran perusahaan ini adalah sebagai berikut:
a. Titik-tolak penyusunannya melihat perusahaan secara keseluruhan
b. Diusahakan dampak kegiatan yang direncanakan bersifat menyeluruh
c. Dalam penyusunannya diusahakan untuk memahami kekuatan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan
d. Jadwal waktu/timing yang ditentukan adalah yang sesuai dan mempertimbangkan fleksibilitas dalam menghadapi perubahan, dan
e. Penyusunan rencana dilakukan secara realistis dan relevan dengan lingkungan yang dihadapi.
Faktor faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran
1. Lingkungan mikro perusahaan
Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasar, yaitu:
a. Perusahaan
Yaitu struktur organisasi perusahaan itu sendiri. Strategi pemasaran yang diterapkan oleh bagian manajemen pemasaran harus memperhitungkan kelompok lain di perusahaan dalam merumuskan rencana pemasarannya, seperti manajemen puncak, keuangan perusahaan, penelitian dan pengembangan, pembelian, produksi, dan akuntansi serta sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, karena manajer pemasaran juga harus bekerja sama dengan para staff di bidang lainnya.
b. Pemasok (Supplier)
Para pemasok adalah perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Kadang kala perusahaan juga harus memperoleh tenaga kerja, peralatan, bahan bakar, listrik dan faktor-faktor lain dari pemasok. Perkembangan dalam lingkungan pemasok dapat memberi pengaruh yang arnat berarti terhadap pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Manajer pemasaran perlu mengamati kecenderungan harga dari masukan-masukan terpenting bagi kegiatan produksi perusahaan mereka. Kekurangan sumber-sumber bahan mentah, pemogokan tenaga kerja, dan berbagai kcjadian lainnya yang berhubungan dengan pemasok dapat mengganggu strategi pemasaran yang dilakukan dan dijalankan perusahaan.
c. Para Perantara Pemasaran
Para perantara pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang membantu perusahaan dalam promosi, penjualan dan distribusi barang/jasa kepada para konsumen akhir. Para perantara pemasaran ini meliputi :
Perantara, adalah perusahaan atau individu yang membantu perusahaan untuk menemukan konsumen. Mereka terbagi dua macam, yaitu agen perantara seperti agen, pialang dan perwakilan produsen yang mencari dan menemukan para pelanggan dan/atau mengadakan perjanjian dengan pihak lain, tetapi tidak memiliki barang atau jasa itu sendiri.
Perusahaan Distribusi Fisik, perusahaan seperti ini membantu perusahaan dalam penyimpanan dan pemindahan produk dari tempat asalnya ketempat-tempat yang dituju.
Para Agen Jasa Pemasaran, seperti perusahaan atau lembaga penelitian pemasaran, agen periklanan, perusahaan media, dan perusahaan konsultan pemasaran,kesemuanya membantu perusahaan dalam rangka mengarahkan dan mempromosikan produknya ke pasar yang tepat.
Perantara Keuangan, seperti bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi, dan perusahaan lain yang membantu dalam segi keuangan.
d. Para Pelanggan
Yaitu pasar sasaran suatu perusahaan yang menjadi konsumen atas barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan apakah individu-individu, Iembaga-lembaga, organisasi-organisasi, dan sebagainya.
e. Para Pesaing
Dalam usahanya melayani kelompok pasar pelanggan, perusahaan tidaklah sendiri. Usaha suatu perusahaan untuk membangun sebuah sistem pemasaran yang efisien guna melayani pasar gelati disaingi oleh perusahaan lain. Sistem pemasaran dan strategi yang diterapkan perusahaan dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Para pesaing ini perlu diidentifikasi dan dimonitor segala gerakan dan tindakannya didalam pasar.
f. Masyarakat Umum
Sebuah perusahaan juga harus memperhatikan sejumlah besar lapisan masyarakat yang tentu saja besar atau kecil menaruh perhatian terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan, apakah mereka menerima atau menolak metode-metode dari perusahaan dalam menjalankan usahanya, karena kegiatan perusahaan pasti mempengaruhi minat kelompok lain, kelompok-kelompok inilah yang menjadi masyarakai umum. Masyarakat umum dapat memperlancar atau sebaliknya dapat sebagai penghambat kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya.
2. Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro dalam perusahaan, yaitu:
a. Lingkungan Demografis/Kependudukan
Lingkungan demografis/kependudukan menunjukkan keadaan dan permasalahan mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara geografis, tingkat kepadatannya, kecenderungan perpindahan dari satu tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat mempengaruhi strategi pemasaran suatu perusahaan dalam memasarkan produknya karena publiklah yang membentuk suatu pasar
b. Lingkungan Ekonomi.
Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan, kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi, penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang berkelanjutan, perubahan pada pola belanja konsumen, dan sebagainya yang berkenaan dengan perkonomian.
c. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam
d. Lingkungan Teknologi
Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan teknologi, kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian dan pengembangan, yang tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan teknologi.
e. Lingkungan sosial/budaya
Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta lingkungan sekitarnya.
Strategi untuk setiap posisi bisnis
Pada saat sekarang ini maupun saat kedepan, strategi pemasaran yang diterapkan oleh suatu perusahaan harus disesuaikan tidak hanya pada sasaran konsumen semata, tetapi juga pada para pesaing yang mengincar pasar sasaran konsumen yang sama. Perusahaan sebelum menetapkan dan menjalankan strateginya hendaklah terlebih dahulu malakukan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Treath) yaitu melihat dan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimilikinya sendiri dan juga yang dimiliki oleh para pesaingnya.
POSISI REAKTIF PROAKTIF
LEADER - Balas
- Persaingan harga - Pengembangan pasar
- Penelitian dan pengembanga
CHALLENGER - Follow the leader
- Me too - Menantang
- Menyerang
- Pengembangan produk baru
FOLLOWER - Status Quo
- Me too - Cari pasar baru
- Cari segmen pasar baru
- Market niche
Strategi bersaing bergantung pada besar dan posisi masing-masing perusahaan dalam pasar. Perusahaan besar mampu menerapkan strategi tertentu, yang jelas tidak bisa dilakukan oleh perusahaan kecil. Tetapi hanya dengan sekala besar saja tidaklah cukup, karena ada beberapa strategi bagi perusahaan besar yang mampu menjamin keberhasilannya, akan tatapi ada juga strategi yang dapat merugikan dirinya sendiri. Dan bukanlah merupakan sesuatu hal yang jarang terjadi bahwa perusahaan kecil dengan strateginya sendiri mampu rnenghasilkan tingkat keuntungan yang sama atau bahkan lebih baik daripada yang diperoleh perusahaan besar. Sehubungan dengan besarnya usaha, maka dapat dibedakan menjadi empat kelompok usaha, yaitu:
1. Market Leader menguasai 40% pasar
2. Market Challanger menguasai 30% pasar
3. Market Follower menguasai 20% pasar
4. Market Nicher menguasai 10% pasar
1. Market Leader
Perusahaan seperti ini rnemegang bagian terbesar dalam pasar, biasanya perusahaan-perusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan dalam hal perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing. Ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru, atau dijauhi. Kehidupan pemimpin pasar sungguh tidaklah mudah, terkecuali bila perusahaan itu memang memiliki promosi resmi. Perusahaan tersebut senantiasa mempertinggi kewaspadaannya sebab para pesaingnya selalu mencari dan mencoba memanfaatkan kelemahannya, meski sekecil apapun. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap menjadi nomor satu, oleh sebab itu, perusahaan-perusahaan seperti ini bjasanya mengembangkan strategi:
a. Mengembangkan pasar keseluruhan, hal ini dapat dilakukan dengan cara:
- Mencari konsumen baru dengan cara strategi penerobosan pasar, strategi pasar baru, dan strategi perluasan geografis
- Mencari dan mengenalkan kegunaan baru suatu produk
- Meyakinkan masyarakal konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatan.
b. Melindungi bagian-bagian pasar yang telah dikuasai. Sementara mencoba memperkuat pasar. Perusahaan yang dominan tetap harus melindungi usahanya secara terus menerus dari serangan saingan-saingannya. Untuk itu yang harus dikerjakan oleh perusahaan pemimpin dalam mempertahankan daerah kekuasaannya adalah inovasi (Pembaharuan ) yang terus menerus.
c. Meningkatkan bagian pasar. Selain mencari konsumen baru pada pasar yang baru, perusahaan juga dapat meningkatkan jumlah konsumen pada bagian pasar yang sudah dikuasai.
2. Market Challanger
Perusahaan yang mempunyai urutan kedua atau lebih rendah lagi didalam pasar bisa disebut “runner up” atau “Penyusul”. Mereka dapat menyerang Market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut bagian pasar, perusahaan inilah yang disebut Market Challanger. Dan mereka yang bersikap asal rnenerima tidak menggoncangkan pasar, disebut juga Market Follower. Beberapa strategi penyerangan yang bisa digunakan oleh market challanger :
a. Menetapkan sasaran straregi lawan.
Langkah awal yang harus dilakukan oleh penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis dan memilih lawan yang dihadapi, untuk itu perusahaan harus melakukan analisis persaingan yang sistematis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang pasar adalah: peningkatan bagian pasar dengan harapan akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Pada dasarnya, market challanger dapat memilih salah satu dari tiga jenis perusahaan yang dapat diserang yaitu: pimpinan pasar, perusahaan-perusahaan yang sama besarnya tetapi kurang berhasil serta kekurangan dana, dan perusahaan regional yang lebih kecil.
b. Memilih strategi penyerangan.
Secara umum ada lima strateg penyerangan yang dapat dipilih dan dilakukan market challanger :
Serangan Frontal. Serangan ini dilakukan dengan mengerahkan seluruh kekuatan yang dimiliki tepat berhadapan dengan lawan. Serangan ini lebih bersifat menyerang kekuatan lawan ketimbang titik lemahnya. Dalam serangan frontal ini, penyerang menandingi produk, iklan, barga, dari lawannya, sehingga apabila lawan tidak kuat maka akan kalah. Biasanya yang memakai strategi ini adalah market challanger yang kuat.
Serangan melambung. Prinsip pokok dart serangan modern adalah Konsentrasi kekuatan untuk menyerang kelemahan .Market challanger berpura-pura akan menyerang bagian yang kuat sehingga lawan mengerahkan seluruh kekuatan ke bagian tersebut, tetapi serangan yang sesungguhnya akan diarahkan kebagian kelemahannya. Ada dua strategi yang dapat dilakukan oleh market challanger yaitu serangan geografis, yaitu serangan-serangan yang ditujukan pada daerah-daerah pemasaran dimana pesaing tidak menanganinya dengan baik. Dan kedua adalah serangan dengan menutup segmen pasar yang selama ini belum dipenuhi oleh market leader.
Serangan mengepung. Serangan ini merupakan usaha menembus daerah pemasaran lawan, yaitu dengan mengadakan penyerangan secara besar-besaran terhadap seluruh pasar lawan dan pada saat bersamaan perusahaan penantang memasarkan segala apa saja yang dipasarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki oleh pesaing, sehingga tawaran perusahaan ini tidak mungkin ditolak oleh konsumen.
Serangan lintas. Strategi ini adalah strategi yang paling tidak langsung, serta menjauhkan diri dari gerakan yang mengarah kepemasaran pesaing. Ada tiga pendekatan, yaitu: diversifikasi ke produk-produk yang tidak berkaitan, diversifikasi kepasar geografis yang baru dan menciptakan produk yang lebih baik. Serangan gerilya. Serangan ini dilakukan perusahaan-perusahaan yang kekurangan modal dengan menyerang pada berbagai wilayah lawan dengan serangan kecil yang tiba-tiba dan terputus-putus. Tujuannya adalah untuk mengganggu konsentrasi lawan. Serangan dapat dilakukan dengan tindakan memotong harga secara selektif, mengganggu persediaan, membajak eksekutif, kegiatan promosi intensif dan berbagai tindakan ilegal lainnya.
Selain ke lima strategi penyerangan secara umum tersebut, terdapat strategi yang lebih spesitik lagi bagi market challanger yaitu:
1. Strategi pemotongan harga
2. Strategi produk yang lebih murah
3. Strategi produk prestise
4. Strategi pengembang biakan produk
5. Strategi inovasi produk
6. Strategi penyempurnaan jasa pelayanan
7. Strategi inovasi distribusi
8. Strategi penekanan biaya
9. Strategi promosi yang intensif
3. Market Follower
Perusahaan seperti ini lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa, biasanya dengan meniru produk perusahaan yang memimpin. Setiap market follower selalu menonjolkan sifat khasnya kepada target pasar, misalnya lokasi, jasa pelayanan, atau keuangannya. Strategi umum yang biasa dilakukan oleh maeket follower yaitu:
Mengikuti dari dekat. Market follower berusaha menyamai perusahaan pemimpin pasar pada sebanyak mungkin segmen pasar dan wilayah bauran pemasaran. Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini market follower membuat beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembauran pasar. Mengikuti secara selektif. Market follower mengikuti dengan dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namum pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan dengan sendiri.
4. Market Nicher
Perusahaan seperti ini, menyandang berbagai nama seperti; penggarap relung pasar, spesialisasi pasar, perusahaan ambang pintu, atau perusahaan tumpuan. Market nicher menempati sebagian kecil dari seluruh pasar yang ada. Perusahaan jenis ini mencoba masuk kesatu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan menguntungkan yang dilupakan atau terlewatkan oleh perusahaan besar. Umumnya market micher adalah perusahaan yang mempunyai spesialisasi tertentu dan keahlian yang khas didalam pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pemasaran.
Analisis Kasus
1. Dalam service product decision DHL selalu melakukan inovasi, jelaskan hubungan keputusan ini dengan konsep “Ansoff Matrix” terutama untuk produk jasa “Europe First”; “USA First” dan “Overnight.”
Ada empat kombinasi product/market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis, yaitu:
1. Market Penetration : Existing products - Existing market
2. Product Development : Existing market - New products
3. Market Development : Existing products - New market
4. Diversification : New market - New products
Perusahaan jasa dapat membuat pilihan pertumbuhan strategis dalam keputusan strategi produk jasa yang dikenal dengan Ansoff Matrix. Matriks memperlihatkan beberapa kemungkinan strategi jasa dilihat dari aspek jasa itu sendiri (apakah ada perubahan atau tidak) dan aspek pasar yang dilayani (apakah pasar/segmen lama atau baru).
Dari dua hal ini terdapat empat alternative strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan jasa; apakah akan melakukan penetrasi pasar, pengembangan jasa, pengembangan pasar, atau mencoba melakukan diversifikasi pada jasa lain. DHL pada umumnya melakukan inovasi di dalam jenis produk layanannya sehingga dapat dimasukkan ke dalam keputusan produk jasanya. Apabila dihubungkan dengan Matriks Ansoff adalah sebagai berikut:
P R O D U K
Lama (Existing) Baru (new)
Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan produk atau jasa
Pasar yang lama - - - USA First & Overnight
Pasar yang baru Strategi Pengembangan pasar Strategi Diversifikasi
Europe First - - -
PRODUK
Yang ada Baru
Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan produk atau jasa
Pasar yang ada Produk inti adalah Layanan jasa kurir/pengiriman. Produk jasa kurir yang ditawarkan adalah jumbo box, jumbo junior dan same day service. Produk jasa Overnight Service dan USA First.
Produk inti adalah Layanan jasa kurir/pengiriman. Produk jasa kurir yang ditawarkan adalah jumbo box, jumbo junior dan same day service.
Produk pelengkap adalah: Pengiriman tepat waktu,Jaminan keamanan paket, kemudahan pemesanan melalui internet, luasnya jangkauan pengiriman ke seluruh dunia, merek terkenal, jenis layanan bervariatif dan berprinsip standarisasi.
Produk pelengkap adalah: Pengiriman tepat waktu,Jaminan keamanan paket, kemudahan pemesanan melalui internet, luasnya jangkauan pengiriman ke seluruh dunia, merek terkenal, jenis layanan bervariatif dan berprinsip standarisasi.
Pasar Baru Strategi Pengembangan Pasar Strategi Diversifikasi
Europe First Bekerja sama dengan Indosat (e-commerce)
Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.
2. Kesuksesan DHL sangat dipengaruhi oleh kebijakan pengembangan SDM (people) yang dikenal dengan ”Internal Marketing” (Gronroos). Jelaskan.
Budaya yang telah dilestarikan DHL untuk seluruh staffnya sehingga tercipta orang orang yang mampu berperan penting untuk perkembangan perusahaan adalah :
Untuk menghasilkan mutu yang prima
Bisnis inti DHL adalah untuk memberikan layanan yang prima - untuk tiap produk, kapan saja dan dimana saja. DHL memberikan layanan dari rumah ke rumah dalam skala global (”penggabung lama”) dan juga solusi terpadu (”penggabung baru”). DHL meningkatkan pelayanan berdasarkan permintaan pelanggan baik dipasar nasional maupun pasar internasional.
DHL terus menghadapi dan meningkatkan proses produksi dan strukturnya.
Untuk Kepuasan Pelanggan
Kepuasan Pelanggan merupakan faktor No. 1 dalam keberhasilan Kelompok DHL..
Kesuksesan pelangganDHL adalah juga kesuksesan DHL.. DHL berupaya menciptakan kemitraan bisnis berjangka panjang dengan para pelanggannya. Kemitraan ini akan menghasilkan kesuksesan yang berjangka panjang bagi kedua pihak. DHL menerapkan pengetahuan terbaik yang memungkinkan bagi pelanggan, pasar dan pesaing kami, dan karena itu DHL adalah penentu arah dalam pasar. Kegiatan DHL mengacu pada pengetahuan yang dimiliki mengenai persyaratan global dan local berkaitan dengan pelanggan dan pasar DHL..
Menggalakkan keterbukaan
DHL berpikir secara global, bertindak secara lokal dan menghargai nilai nilai budaya yang berbeda di negara negara yang di layani. Keterbukaan menolong DHL meningkatkan keterpaduan dan dampaknya adalah keberhasilan dalam Kelompok. DHL mengambil keputusan dengan mengacu pada fakta dan analisa. Untuk dapat melakukan hal tersebut, DHL menerapkan pengetahuan yang terpadu dalam Kelompoknya di semua lokasi dan unit nya, dan kepiawaian semua karyawan DHL disepanjang waktu. DHL belajar dari keberhasilan dan kegagalan, dari terapan terbaik baik yang keluar maupun kedalam, dan tiap karyawan.
Bertindak sesuai dengan prioritas yang jelas
Prioritas yang jelas berdampak pada tindakan DHL:
1. Keberhasilan pelanggan DHL.
2. Keberhasilan kelompok DHL.
3. Keberhasilan tiap unit organisasi dan keberhasilan tiap orang..
Agar dapat bertindak sesuai dengan prioritas yang jelas ini membutuhkan pemahaman kerjasama antara semua pihak, baik secara internal maupun eksternal.
Bertindak dalam pola kewiraswastaan
Pola kewiraswastaan meciptakan semangat dalam kelompok DHL. DHL mendambakan dan meningkatkan tanggungjawab tiap orang. Mereka yang berpikir cemerlang adalah kunci bagi keberhasilan DHL. DHL terbuka bagi karyawan yang termotivasi dan setia yang mengupayakan kinerja yang prima.Salah satu tanggungjawab inti DHL adalah untuk merekrut, mengembangkan dan mempertahankan karyawan semacam itu dalam skala jangka panjang.
DHL menginginkan para eksekutipnya dapat menjadi pekerja keras tingkat papan atas yang berperan sebagai teladan baik dalam sikap pribadi maupun dalam beersikap secara professional.
DHL menyadari dan menghargai kinerja secara pribadi dan keberhasilan dibidang ekonomi yang sesuai dengan standar terapan lokal yang terbaik.
Bertindak dalam keterpaduan baik secara internal maupun eksternal.
Keterpaduan menentukan cara DHL melayani dalam Kelompok dan juga bersikap terhadap mitra kerjanya, para pemegang saham,dan masyarakat luas. Setiap karyawan memiliki peluang untuk penembangan pribadi sesuai dengan kinerja perorangan, terlepas dari jender, agama atau budaya. DHL menentang adanya diskrimnasi dalam bentuk apapun juga..
Setiap eksekutip menghargai martabat dan kepribadian dari setiap karyawan, dan bertanggung jawab untuk menciptakan suatu lingkungan yang saling percaya dalam kelompok.
Para eksekutip mendelegasikan tugas secara efektip. Namun, mereka tetap bertanggungjawab untuk hasil-hasil yang dicapai.
Mengemban tanggung jawab sosial
DHL terpanggil pada target yang menghasilkan keuntungan bagi masyarakat dimana DHL bekerja. DHL menghargai tradisi, struktur, dan nilai nilai dari negara negara dimana DHL melayani.
Perlindungan terhadap lingkungan DHL merupakan bagian dari strategi perusahaan DHL.
DHL meningkatkan komitment sosial karyawan nya.
Pendekatan pemasaran tradisional dengan 4P’s dapat digunakan dengan baik oleh bisnis barang berwujud, tetapi elemen tambahan diperlukan untuk bisnis jasa. Ada tiga tambahan P’s sebagai pemasaran jasa (Booms & Bitner), yaitu people, physical evidence, dan process.
Dengan melihat kompleksnya pelayanan jasa, Gronroos beranggapan bahwa pemasaran jasa membutuhkan tidak hanya pemasaran eksternal, seperti menjelaskan pekerjaan untuk menyiapkan jasa, menentukan harga, mendistribusikan, dan mempromosikan jasa kepada pelanggan, tetapi juga pemasaran internal yakni pelatihan dan memotivasi karyawan agar dapat melayani pelanggan dengan baik.
Christian Gronroos (1990:27) mencoba memadukan pengertian jasa sebagai aktivitas atau rangkaian aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen dan pemberi jasa/atau sumber daya fisik atau barang dan/atau sumber daya fisik atau barang dan/atau sistem yang memberikan jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen
PEMASARAN PEMASARAN
INTERNAL EKSTERNAL
PEMASARAN INTERAKTIF
Dengan pemasaran internal ini akan memberikan dan membangkitkan motivasi, moral kerja, loyalitas, rasa bangga, dan rasa memiliki setiap karyawan DHL, yang pada gilirannya dapat memberikan kontribusi besar bagi perusahaan DHL dan pelanggan yang dilayani.
Melalui pemasaran internal para karyawan DHL dikondisikan untuk mengetahui dan mengerti bahwa manajemen sangat peduli dengan mereka serta menguatkan adanya kesamaan tujuan antara perusahaan dan karyawan. Kondisi ini diharapkan mampu mendekatkan perusahaan dengan karyawan secara emosional, yang akhirnya akan membangkitkan komitmen para karyawan.
3. Jelaskan sampai sejauh mana peran people dalam mendukung keberhasilan pendistribusian jasa (“delivery process”) DHL?
Orang yang merasa bahagia bekerja dalam suatu perusahaan akan selalu berusaha memberikan yang terbaik untuk perusahaannya, jika segenap jajaran kurui merasa kebutuhan mereka terpenuhi oleh kebijakan kebijakan perusahaan, lalu merasa bahagia bekerjasama dengan yang lain karena budaya perusahaan yang tercipta secara kondusif, maka kurir akan bekerja dengan tangkas, cepat dan tepat, dan peran kurir sangat penting untuk kecepatan pengiriman DHL
Peran ’orang’ dalam suatu perusahaan berkaitan dengan kemampuan (skill). Kemampuan skill yang diperlukan untuk suatu jenis bidang pekerjaan di suatu perusahaan berbeda-beda seperti yang dikemukakan oleh Salomon dan Stuart (1988). DHL adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang distribusi/logistik sehingga harus memiliki kemampuan (skill) yang tinggi di bidang komunikasi, inisiatif, team work dan lain-lain. Setiap karyawan DHL memiliki kesempatan untuk memperluas ketrampilannya yang didukung oleh manajemen perusahaan DHL yang global. Karyawan DHL semakin berkembang, berubah dan mengambil tantangan baru di lingkungan nasional maupun internasional.
DHL, penyedia layanan ekspres dan logistik terkemuka di dunia, telah meluncurkan inisiatif branding terbarunya, “All the Way”. Inisiatif branding “All the Way” tersebut menyoroti keunggulan utama DHL yang memperlihatkan perilaku karyawan DHL yang berfokus pada layanan proaktif dalam mengkomunikasikan personal touch DHL dalam situasi sehari-hari. Elemen-elemen inti dalam komunikasi ini meliputi: penyedia layanan ekspres dengan reputasi yang baik, mudah bekerja sama, memahami serta menghargai para pelanggannya, inovasi layanan dan produk serta fasilitator perdagangan global, yang menjadikan DHL sebagai pilihan pertama pelanggan.
“Bagi DHL, “All the Way” menunjukkan bahwa DHL telah menjadi pilihan utama pelanggan dan DHL akan berusaha sebaik-baiknya dalam melaksanakan tugasnya dengan didukung sumber daya manusia yang tangguh . Karyawan DHL sangat mencintai pekerjaannya dan apa yang karyawan kerjakan semuanya dilakukan demi kepuasan pelanggan. Setiap karyawan memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan dan DHL mendorong agar setiap karyawan memiliki tanggung jawab personal, komitmen dan kerja- samanya, untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan DHL dan pelanggan.
Budaya perusahaan DHL menciptakan nilai tambah dan mengarahkan DHL berdasarkan cara untuk menjadi lebih kuat dibanding para pesaingnya. Ini merupakan kewajiban DHL bagi para pemegang saham DHL.Budaya perusahaan DHL menyatukan keistimewaan dari anak perusahaan dan keunikan budaya perusahaannya untuk menghasilkan suatu keutuhan kekuatan. Suatu budaya perusahaan yang terbuka dan aktip menghasilkan seorang pemilik perusahaan yang menarik untuk orang orang dengan bakat yang memuaskan dan memantapkan posisi DHL sebagai anggota perusahaan secara global didunia ini. Karyawan DHL terpanggil pada nilai nilai yang dijabarkan dalam budaya perusahaan ini. Yang merupakan suatu tantangan dan arahan. Yang mendukung kegiatan dari bisnis DHL dimana karyawan tetap dalam proses peningkatan.
Menurut ahli Parasuraman, Zeithalm, dan Berry ada lima penentu kualitas jasa, yaitu:
1. Keandalan (realibility), yakni kemampuan untuk melakukan penyajian jasa sesuai yang disajikan secara andal dan akurat.
2. Ketanggapan (responsiveness), yakni keinginan untuk membantu pelanggan dan menyajikan jasa dengan cepat.
3. Terjamin (assurance), yakni pengetahuan dan rasa hormat karyawan dan kemampuannya untuk dapat dipercaya dan menjaga kepercayaan.
4. Empati (empathy), yakni memberikan perhatian individual kepada pelanggan.
6. Keberwujudan (tangible), yakni tampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan materi komunikasi
4. Jelaskan keberhasilan program customer service DHL dalam meminimalisir complaint sampai 1% dan sampai sejauh mana penanganan complaint ini dapat mempengaruhi loyalitas konsumen.
DHL membuat program untuk karyawan baris depan (front line employees) mereka khususnya di bidang layanan konsumen, yaitu program Customer Service Excellence, sedangkan untuk staf TI dikirim ke Kuala Lumpur yang merupakan kantor pusat daerah. Peran complaint merupakan salah satu cara untuk mengetahui ketidakpuasan pelanggan.
Pelanggan yang tidak puas tidak hanya merupakan hilangnya penjualan masa depan, namun juga sangat merusak reputasi perusahaan akibat pelanggan yang tidak puas akan menceritakan kepada orang lain. jadikan Customer Raja
Provit itu lebih berarti efek dari akibat praktik bisnis yang mengutamakan kepuasan customer. Jadi disini “Customer is The King” seharusnya bukan semata-mata hanya sebatas slogan saja namun memang menjadi salah satu key factor yang sangat menentukan atas apa yang akan perusahaan peroleh secara jangka panjang. Karena yang ada banyak perusahaan yang mempunyai slogan akan keberpihakann mereka kepada customer namun dalam praktiknya tidak mencerminkan. Sering kali terjebak bahwa Good Quality Product dengan How to Give itu saling berdiri sendiri. Apalagi jika kemudian secara sederhana diinterpretasikan oleh pemilik produk dan sole agent produk tertentu bahwa dengan memiliki produk berkualitas bagus dan satu-satunya sudah akan membuat customer datang untuk membeli dan menjadi tidak sensitif lagi terhadap How to give excellent service a customer. Padahal yang perlu diingat, satu-satunya tidak selalu berarti tidak ada yang meniru (bukan untuk produk konsumer) dan bahkan yang bukan agen tunggal pun bisa memperoleh dan menjualnya kepada customer yang sama bahkan dengan harga yang lebih murah. Lantas seperti apakah seharusnya?
Siapa yang berani memastikan bahwa produk yang bagus akan selalu menang? Bukankah ibarat sedang mengikuti sebuah pertandingan produk yang bagus hanya sekedar sebuah karcis saja untuk bisa ikut andil dalam sengitnya kompetisi? Siapa yang berani menjamin dengan mengandalkan produk yang bagus saja akan keluar sebagai pemenang? Celakanya lagi jika misal dalam level manajemen sebuah perusahaan yang berlabel sole agent lebih-lebih yang bergerak dalam scope Sales, After Sales dan Service sekaligus, terkontaminasi arogansi atau mungkin malah bentuk dari rasa takut jika not reach of out and touch of target sehingga outputnya adalah arogansi bahwa andalah satu-satunya pemain dalam sebuah pertandingan sehingga menjadi tidak sensitif lagi terhadap hal-hal yang akan berakibat negatif kepada customer satisfaction yang menjadi tujuan. Karenanya haram menerima tawar dari customer, bernegosiasi dengan customer adalah melacurkan diri, barang yang sudah dibeli tidak bisa ditukar lagi diinterpretasikan secara saklek mungkin kita hanya akan (masih akan) memiliki pangsa pasar saja namun tidak akan bisa membuat produk atau jasa kita memiliki posisi di benak customer meski sebaik apapun produk dan betapa unggulnya jasa kita. Sekali lagi profit adalah hasil implikasi dari dari praktik bisnis yang mengutamakan kepuasan customer yang sendirinya akan menumbuhkan brand loyalti, brand awareness meski tidak bisa didapat secara instan. Apalagi sekarang menjadi susah sekali menyatukan korelasi antara produk berkualitas adalah wajar jika dipatok dengan harga yang selangit. Dengan pengertian customer loyal menjadi tidak sensitif lagi terhadap harga.
To Serve a Customer
Customer loyal sekarang tidak lagi akan bilang, “Semahal apapun produk anda akan tetap saya beli karena kualitas produk anda lebih unggul” Namun customer loyal sekarang akan bilang, “Saya tidak membeli harga dari produk anda karena jelas lebih mahal, tapi saya memutuskan tetap membeli karena layanan anda lebih memuaskan”. Disini DHL bisa menyentuh sisi emosional customer dengan memberikan pelayanan yang prima yang ternyata lebih efektif dibanding jika hanya mengandalkan produk berkualitas dan genuine sebagai strategi untuk menang. Karena apa, jika teori elastisitas harga suatu produk parameternya adalah diukur dari produk kompetitor sejenis tentu tidak akan ada customer yang selalu loyal kecuali ada perbedaan harga antara produk sejenis yang sama-sama berkualitas secara signifikan. Apalagi jika hanya mengandalkan produk berkualitas saja sedang diferensiasi produk-produk yang ada tidak terlalu signifikan tentu lebih jarang ada customer yang loyal karena tidak ada resiko bagi customer untuk berganti ke lain produk. Sekarang apa yang lebih masuk akal adalah bagaimana membuat customer membeli bukan hanya karena alasan fungsi, harga dan kualitas produk atau jasa saja melainkan karena ada alasan lain yang lebih mendasar seperti kepuasan customer karena pengalaman customer akan layanan kita yang prima.
Complaint merupakan ketidakpuasan pelanggan yang sifatnya konstruktif,bermakna antara lain:
• Pelanggan mengingatkan adalah masalah di bisnis kita
• Pelanggan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan masalahnya.
• Pelanggan masih mencintai produk perusahaan
• Pelanggan membantu perusahaan mengembangkan bisnis
Manfaat meminimumkan complaint bagi suatu perusahaan yang dalam hal ini DHL antara lain:
a. Tingkat keuntungan jangka panjang lebih tinggi. Melalui complaint yang minimum, DHL mendapat keunggulan kompetitif yang mendorong DHL ke arah profitabilitas yang tinggi.
b. Pelanggan yang terpuaskan akan setia lebih lama, yaitu tidak beralih ke perusahaan lain hanya karena jasa baru dari perusahaan lain atau harga yang lebih murah.
c. Meminimumkan complaint berarti akan memberi waktu bagi perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan yang terjadi pada kebutuhan pelanggan.
d. Perusahaan dengan reputasi complaint yang minim, umumnya memiliki peluang sukses yang lebih besar ketika meraih pangsa pasarnya kembali.
Sumber: Lele and Sheth (1991)
Reichheld dan Sasser (1990) mengklaim bahwa 5% peningkatan dalam upaya mempertahankan pelanggan dapat menyebabkan peningkatan keuntungan antara 25% dan 85%
5. Langkah strategis DHL untuk mengembangkan keunggulan bersaing, ternyata diikuti secara agresif oleh competitor di antaranya FedEx yang pada tahun 2005-2006 berhasil mencapai market leader. Jelaskan langkah-langkah program pemasaran yang harus dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar.
Salah satu pesaing DHL adalah FedEx Express. FedEx Express secara agresif pada tahun 2005-2006 telah berhasil menjadi market leader di bidang bisnis logistik/distribusi.
Langkah program pemasaran yang dilakukan DHL untuk merebut kembali posisi nomor ‘satu’ dunia antara lain:
Dari data diatas yang diambil dari www.pintunet.com, kelemahan DHL yang harus segera dibenahi adalah dalam hal kualitas pelayanan, kecepatan pengiriman, Harga yang dibayarkan
Untuk kualitas pelayanan
DHL sesungguhnya sudah cukup baik, tetapi ada baiknya jika para karyawan dirangsang kembali untuk dapat memberikan pelayanan sepenuh hati, yang dikemukakan oleh Dr. Patricia Patton. Nilai sebenarnya pelayanan sepenuh hati terletak pada kesungguhan empat sikap P, yaitu Passionate (gairah), Progressive (progesif), Proactive (proaktif), dan Positive (positif) dari orang-orang yang bertanggung jawab memberikan pelayanan tersebut.
”Passionate” (Gairah)
Kita perlu memiliki gairah untuk menghasilkan semangat besar terhadap pekerjaan, diri sendiri dan orang lain. Antusiasme dan perhatian yang kita kita bawakan pada pelayanan sepenuh hati akan membedakan bagaimana kita memandang diri sendiri dan pekerjaan. Dari tingkah laku dan cara memberi pelayanan kepada para konsumen, konsumen akan mengetahui apakah kita menghargai mereka atau tidak. Gairah berarti menghadirkan kehidupan dan vitalitas dalam pekerjaan. Jika kita memiliki gairah hidup yang tinggi, kita cenderung akan memberikan pelayanan dengan senyum, vitalitas, dan antusiasme yang akan menular kepada orang-orang yang kita layani, sehingga mereka akan merasa senang bekerja sama, berbisnis dan berkomunikasi dengan kita.
”Progressive” (Progesif)
Dalam memberikan pelayanan sepenuh hati, kita perlu senantiasa berusaha menciptakan cara-cara baru yang lebih efektif, lebih efisien, dan lebih menarik untuk meningkatkan kualitas pelayanan kita. Kita tidak akan pernah puas dengan hasil yang kita dapatkan, untuk itu kita akan selalu berusaha mencari cara-cara kreatif untuk mempersembahkan yang lebih baik. Pekerjaan apapun yang kita tekuni, jika kita memiliki gairah dan pola pikir yang progesif, kita akan mampu menjadikan pekerjaan kita lebih menarik. Sikap progresif ini bisa kita kembangkan jika kita memiliki pikiran yang terbuka, wawasan yang luas, kemauan belajar tinggi, keberanian menghadapi perusahaan, dan tidak membatasi diri pada cara-cara memberi pelayanan yang monoton (terus-menerus sama, dari waktu ke waktu).
”Proactive” (Proaktif)
Nilai tambah pelayanan sepenuh hati adalah alasan yang mendasari mengapa kita melakukan sesuatu bagi orang lain. Pelayanan ini diberikan karena ada kepedulian dan itu akan membuat perubahan bagi konsumen kita. Membiarkan konsumen kebingungan dan berjalan mondar-mandir mencari bantuan bukanlah sikap yang produktif. Walaupun konsumen tersebut tidak mendekati kita dan bertanya kepada kita (mungkin karena malu, atau tidak tahu kepada siapa harus bertanya), kita bisa terlebih dahulu mendekati mereka dan bertanya kepada mereka barangkali saja kita bisa membantu mereka. Sikap proaktif ini juga dapat kita pupuk dengan senantiasa bekerja lebih dari sekedar apa yang seharusnya kita lakukan dan secara aktif berupaya menemukan cara-cara baru untuk menambah makna dan rasa cinta pada pekerjaan dan bisnis yang kita tekuni.
”Positive” (Positif)
Bersikap positif mendorong kita untuk tidak mudah patah semangat atas masalah yang kita hadapi. Bersikap positif membimbing kita untuk lebih fokus pada penyelesaian bukannya pada masalah. Berlaku positif sangat menarik, karena sikap ini bisa mengubah suasana dan menebar kegairahan pada hampir semua interaksi dengan konsumen. Berlaku positif berarti menyambut hangat para konsumen, dan melayani pertanyaan dan permintaan mereka dengan sepenuh hati. Bersikap positif akan memancarkan keyakinan kita kepada konsumen, bahwa kita mampu memberikan jawaban bagi pertanyaan mereka, dan memberikan solusi atas semua masalah yang mereka hadapi. Salah satu cara sederhana yang ampuh yang bisa kita lakukan adalah memberi pelayanan dengan senyum, karena senyuman adalah bahasa universal yang positif yang dipahami semua orang.
Pelayanan sepenuh hati merupakan bagian yang tidak bisa terpisahkan dari kesuksesan seseorang, baik dalam bisnis ataupun dalam kehidupan sehari-hari. Kita bisa mengajak seluruh jajaran yang terlibat dalam bisnis kita untuk memberikan pelayanan sepenuh hati, yaitu dengan cara mengajak seluruh karyawan (termasuk pimpinan) untuk mengubah cara pandang terhadap diri sendiri, orang lain dan pekerjaan, dari cara pandang negatif, menjadi cara pandang positif dan apresiatif. Selanjutnya, dengan cara pandang yang baru ini, bersama-sama kita bisa mengembangkan empat sikap yang menunjang suksesnya memberi pelayanan sepenuh hati. Dengan kombinasi yang harmonis antara cara pandang dan sikap ini, pelayanan sepenuh hati bisa kita pupuk, dan sukses pun bisa diraih bersama.
Tentang kecepatan pengiriman barang
Meningkatkan ketepatan waktu dengan melakukan pelatihan khusus untuk tenaga kurir karena kurir adalah salah satu ujung tombak perusahaan. Kurir adalah orang-orang yang langsung berhadapan dengan pelanggan dan kurir juga yang sebenarnya menjaga keamanan dokumen selama proses pengiriman.
Bagi perusahaan jasa transportasi barang, sistem on line sudah menjadi kebutuhan mutlak (conditio sine qua non), baik karena kompetisi yang semakin ketat antar perusahaan sejenis maupun karena pentingnya memberi layanan maksimal kepada pelanggan. Selain itu dengan tidak on line-nya perusahaan jasa transportasi barang, mengakibatkan proses pengiriman barang menjadi lambat karena proses administrasinya. Hal tersebut mengakibatkan pelanggan tidak mendapatkan kepastian kapan akan menerima barang kiriman tersebut, karena pelanggan tidak dapat memonitor perjalanan barang kirimannya. Sehingga untuk mengetahui keberadaan barang kiriman harus dilakukan koordinasi antar kota bahkan antar Negara yang mengakibatkan biaya komunikasi menjadi lebih mahal, dan pelanggan yang bersangkutan tidak dapat memonitor
Apa yang menentukan kecepatan pengiriman dokumen atau barang khususnya lintas negara bahkan lintas benua. Kecepatan pesawat terbang pengangkutnya? Armada pengiriman di darat yang bisa menembus kemacetan? Ternyata bukan hanya itu. Kecepatan pengiriman sangat ditentukan oleh sistem komunikasi data dan jaringan komputer mereka. Memang benar, armada angkutan yang andal akan sangat mempengaruhi kecepatan pengiriman barang. Tetapi tanpa sistem informasi yang andal, kecepatan kerja mesin canggih itu bisa terhambat oleh sejumlah persoalan yang boleh dikatakan remeh.
“Tanpa sistem informasi yang baik, kita tidak bisa segera tahu kalau akan ada kiriman barang dari Amerika, misalnya saja ke Bekasi. Dalam kondisi seperti itu, setelah barang tiba di pelabuhan atau bandara, kita baru bisa mengontak calon penerima untuk menyediakan dokumen-dokumen yang diperlukan untuk clearance di kantor Bea dan Cukai, hambatan seperti itu tidak perlu terjadi. Bagi perusahaan transportasi, apalagi dengan cakupan layanan global, cara kerja off line memang sudah tidak memadai untuk memberikan layanan yang maksimal kepada pelanggan. Karena itu seperti berlomba mereka membangun sistem informasi secara on line di kantor-kantor mereka yang tersebar di berbagai kota di Indonesia, dan menghubungkannya dengan jaringan komputer mitra international mereka.
DHL harus memanfaatkan teknologi informasi terbaru, dan jangan sampai diketahui pesaingnya, untuk empat kepentingan pokok, yaitu untuk mengurusi pergerakan barang, untuk layanan konsumen, untuk hal-hal terkait dengan penagihan dan keuangan, dan untuk hal-hal yang terkait dengan commercial dan sale. Setiap pergerakan barang selalu diikuti dengan data dan informasi. Begitu ada telepon dari pelanggan bahwa akan ada barang yang akan dikirimkan, data sudah mulai tercatat di sistem komputer perusahaan itu. Data tersebut terus diperbarui di setiap titik pengiriman, mulai dari pengambilan barang, pengiriman ke bandara, pemuatan di pesawat, sampai proses pengurusan kepabeanan di negara tujuan. “Bahkan begitu paket diambil oleh kurir kami, hasil scan barang tadi sudah langsung terkirim ke alamat, sehingga kantor kami di tempat tujuan sudah bisa mulai mengurus dokumentasi kepabeanan. Maka begitu pesawat tiba, barang bisa langsung diambil dan diantarkan ke alamat yang dituju, Dengan sistem seperti ituperusahaan juga bisa lebih mudah dalam melakukan pelacakan manakala terjadi kehilangan barang, misalnya.
Istimewanya lagi jika DHL dapat melakukan inovasi baru dalam kecepatan pemberian informasi tentang track and tracing untuk para pelanggannya. Dengan layanan itu baik pengirim maupun calon penerima barang bisa memonitor sampai di mana barang yang tengah dikirimkan. Mereka bisa memonitor perjalanan kiriman melalui internet dengan mencari kode atau nomor kiriman. “Di salah satu perusahaan forwarding baik pengirim maupun calon penerima bisa mengirimkan email dengan menyebut kode barang, dan mesin DHL akan secara otomatis mengirimkan jawaban dalam waktu satu atau dua menit
Harga yang harus dibayarkan
Kebijaksanaan harga erat kaitannya dengan keputusan tentang jasa yang dipasarkan. Hal ini disebabkan harga merupakan penawaran suatu produk atau jasa. Dalam penetapan harga, biasanya didasarkan pada suatu kombinasi barang/jasa ditambah dengan beberapa jasa lain serta keuntungan yang memuaskan. Berdasarkan harga yang ditetapkan ini konsumen akan mengambil keputusan apakah dia membeli barang tersebut atau tidak. Juga konsumen menetapkan berapa jumlah barang/jasa yang harus dibeli berdasarkan harga tersebut. Tentunya keputusan dari konsumen ini tidak hanya berdasarkan pada harga semata, tetapi banyak juga faktor lain yang menjadi pertimbangan, misalilya kualitas dari barang atau jasa, kepercayaan terhadap perusahaan dan sebagainya. Hendaknya DHL dapat menetapkan harga yang peling tepat, dalam arti yang dapat memberikan keuntungan yang paling baik, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka panjang.
Kesimpulan
• Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.
• Dalam hal internal marketing, DHL telah berhasil melakukan pengembangan secara internal baik berupa sistem dan pengembangan sumber daya manusianya. Dalam sistem yang dilakukan pengembangan antara lain adalah dengan melakukan perubahan produk, harga, lokasi distribusi, proses dan promosi serta jasa konsumen
• Dalam hubungannya dengan perusahaan, peran people sebagai service provider yang sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan ini berhubungan dengan seleksi, training, motivasi dan manajemen sumber daya manusianya. Dalam pelatihan, karyawan harus ditekankan kepada pentingnya pekerjaan mereka yaitu memberikan kepuasan kepada konsumen. Peran karyawan dalam proses memajukan perusahaan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi
• Dalam mengatasi komplain dari pelanggan, maka DHL melakukan pengembangan di bidang sumber daya manusia dan di produk yang dilayani dengan tepat waktu.
• Program pemasaran yang bertujuan untuk menjadi nomer satu adalah menggunakan stretegi penggabungan marketing mix (product, price, place dan promotion) serta ditambah dengan 3 P yaitu people, process, dan customer promotion.
• Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.
Hubungan keputusan produk pelayanan DHL terutama produk jasa Europe First dengan konsep Matrik Ansoff adalah bahwa USA First merupakan new market - new product. Overnight merupakan new market - new product, dan Europe First merupakan new market – existing product seperti yang digambarkan di bawah ini:
Matriks New New Existing Existing
Ansoff Market Product Product Market
USA First X X
Overnight X X
Europe X X
First
• Dalam hal internal marketing, DHL telah berhasil melakukan pengembangan secara internal baik berupa sistem dan pengembangan sumber daya manusianya. Dalam sistem yang dilakukan pengembangan antara lain adalah dengan melakukan perubahan produk, harga, lokasi distribusi, proses dan promosi serta jasa konsumen
Dengan pemasaran internal ini akan memberikan dan membangkitkan motivasi, moral kerja, loyalitas, rasa bangga, dan rasa memiliki setiap karyawan DHL, yang pada gilirannya dapat memberikan kontribusi besar bagi DHL dan pelanggan yang dilayani. melalui pemasaran internal, para karyawan dikondisikan untuk mengetahui dan mengerti bahwa manajemen sangat peduli dengan mereka serta menguatkan adanya kesamaan tujuan antara perusahaan dan karyawan. Kondisi ini diharapkan mampu mendekatkan perusahaan DHL dengan karyawan secara emosional, yang akhirnya akan membangkitkan komitmen para karyawan.
• Dalam hubungannya dengan perusahaan, peran people sebagai service provider yang sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan ini berhubungan dengan seleksi, training, motivasi dan manajemen sumber daya manusianya. Dalam pelatihan, karyawan harus ditekankan kepada pentingnya pekerjaan mereka yaitu memberikan kepuasan kepada konsumen. Peran karyawan dalam proses memajukan perusahaan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. Peran ‘orang’ dalam hal ini karyawan DHL yang sangat mencintai pekerjaan telah menunjang keberhasilan distribusi. Apa yang karyawan kerjakan semuanya dilakukan demi kepuasan pelanggan. Setiap karyawan memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan dan DHL mendorong agar setiap karyawan memiliki tanggungjawab personal, komitmen dan kerjasamanya, untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan DHL dan pelanggan. Setiap karyawan DHL memiliki kesempatan untuk memperluas ketrampilannya yang didukung oleh manajemen perusahaan DHL yang global. Karyawan DHL semakin berkembang, berubah dan mengambil tantangan baru di lingkungan nasional maupun internasional.
• Dalam mengatasi komplain dari pelanggan, maka DHL melakukan pengembangan di bidang sumber daya manusia dan di produk yang dilayani dengan tepat waktu. Dengan SDM yang berkualitas, DHL dapat menekan datangnya keluhan dari konsumen mereka hingga kurang dari 1%, sungguh merupakan hasil yang dapat dibanggakan.. Manfaat meminimumkan complaint bagi suatu perusahaan yang dalam hal ini DHL antara lain: Tingkat keuntungan jangka panjang lebih tinggi, Pelanggan yang terpuaskan akan setia lebih lama, Akan memberi waktu bagi perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan yang terjadi pada kebutuhan pelanggan, perusahaan dengan reputasi complaint yang minim umumnya memiliki peluang sukses yang lebih besar ketika meraih pangsa pasarnya kembali.
• Program pemasaran yang bertujuan untuk menjadi nomer satu adalah menggunakan stretegi penggabungan marketing mix (product, price, place dan promotion) .Langkah-langkah program pemasaran yang perlu dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar adalah: meningkatkan kehandalan perusahaan, kualitas pelayanan, kecepatan dan ketepatan waktu, dan harga yang bersaing (competitive). Kesimpulan yang dapat diambil dari semua elemen marketing mix, maka yang harus diperhatikan dalam pengembangannya adalah :
1. Konsistensi, berhubungan dengan keserasian secara logis dan peggunaannya antara elemen satu dengan yang lain dalam marketing mix.
2. Integrasi, yaitu hubungan yang harmonis antara elemen-elemen tersebut
3. Leverage, yaitu pengoptomalan kinerja setiap elemen, elemen sumber daya manusianya.
Daftar Pustaka
Lupiyoadi, Rambat, 2001, Manajemen pemasaran Jasa : Teori dan Praktek, Penerbit : Salemba Empat, Jakarta.
http://www.swa.co.id/sekunder/konsultasi/pemasaran/strategi/details.php?cid=4&id=130
Alma, Buchari (2005), Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa, Bandung, Alfabeta.
Astuti, Sri Wahyuni (2004), Buku Materi Pokok Manajemen Pemasaran, Jakarta, Universitas Terbuka
Maria, Maya (2007), Strategi Produk dan Jasa, Jakarta, Inisiasi Lima serta Forum Diskusi Tutorial Online Universitas Terbuka.
Supranto, J. (2003), Metode Riset: Aplikasinya Dalam Pemasaran, Jakarta, Rineka Cipta.
Tjiptono, F. & Diana, A. (2000), Prinsip dan Dinamika Pemasaran, Yogyakarta, J & J Learning.
http://www.humanitarianinfo.org/sumatra/reliefrecovery/livelihood/docs/doc/training/ProfileOfMasasiIndonesia-CapacityBuilding.pdf
http://www.wartaekonomi.com/detail.asp?aid=5791&cid=24
http://www.sangkala.com/ide/internal_marketing.htm
Buchanan, R. and Gilles, C. (1990) “Value managed relationship: The key to customer retention and profitability”, European Management Journal, vol 8, no 4, 1990.
Carrol, P. and Reichheld, F. (1992) “The fallacy of customer retention”, Journal of Retail Banking, vol 13, no 4, 1992.
Dawkins, P. and Reichheld, F. (1990) “Customer retention as a competitive weapon”, Directors and Boards, vol 14, no 4, 1990.
Fornell, C. and Wernerfet, B. (1987) “Defensive marketing strategy by customer complaint management : a theoretical analysis”, Journal of Marketing
Reichheld, F. (1996) The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
Reichheld, F. and Sasser, W. (1990)”Zero defects: quality comes to services”, Harvard Business Review, Sept-Oct, 1990, pp 105-111.
Schlesinger, L. and Heskett, J. (1991) “Breaking the cycle of failure in service”, Sloan Management Review, spring, 1991, pp. 17-28.
Stieb, James A. (2006) “Clearing Up the Egoist Difficulty with Loyalty”, Journal of Business Ethics, vol 63, no 1.
Storbacka, K. Strandvik, T. and Gronroos, C. (1994) “Managing customer relationships for profit”, International Journal of Service Industry Management, vol 5, no 5, 1994, pp 21-28.
Basu Swastha D.H. MBA, Manajemen pemasaran Modern, Liberty, Yogyakarta, 1990
Gitosudanno, Indriyo, Manajemen Pemasaran, BPFE Yogyakarta, 1994
Jauch, lawrence R, Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta, 1993
Mc. Donald, Malcom H.B. Rencana Pemasaran, Arcan, Jakarta, 1995
Phillip Kotler, Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, 2000
Naisbitt, John, Global Paradox, Avon Books, New York, 1995
Stanton, William, J, Prinsip Pemasaran, Erlangga, 1986
Sutojo Siswanto, Kerangka Dasar Manajemen Pemasaran, LPPM, 1981
Sofjian, Assauri, Manajemen Pemasaran Dasar, Konsep dan Strategi Rajawali, Jakarta,1992
http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2003/1028/man01.html
May 28th, 2007 at 5:05 am